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带好你的团队拿结果－－－－－《中层领导力学习培训》培训大纲十年前缺乏的是资金十年后缺乏的是中层这就是民营企业面临的困境。中层是公司的中流砥柱中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段中层的职责只有一个就是带好你的团队拿结果。带团队就是做领导做领导就要进入领导角色要想成为未来优秀的领导者中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”这些转变就是对中层领导力的重新定义我称之为“新中层观”在“新中层观”的指导下我将中层经理定义为“七大角色”也就是说如果一位中层能够理解这些新领导原则掌握这些新领导方法扮演好这七大角色就说明他具备了面向未来的中层领导力。事实证明强大的中层一定会带出强大的团队强大的团队一定能够创造出非凡的业绩非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司这就是“带好团队拿结果”这门课的意义！第一讲：战略的执行官－－－为业绩而战概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力就是带领下属完成目标的能力。中层领导力就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。无论你说自己多么优秀只要你的业绩不好就不是好中层中层的天职就是执行执行的结果就是完成业绩指标没有业绩一切皆无。1、执行官的第一素质－－－－战略观、大局观（1）不要琢磨老板的心思要理解公司的战略。打破部门本位主义有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一为公司战略责任。（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己公司最需要我在今年完成的战略任务是什么以保持正确的执行方向。（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准就是看是否完成了公司交给的战略任务用结果说话业绩第一。（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去组织团队去完成。讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么我分担的战略任务是什么？2、执行官的评价标准—拿结果说话（1）1000种解释不如拿出一个好结果。（2）中层执行的两大依据一是绩效指标二是工作计划。绩效指标来自岗位职责工作计划来自公司战略分解。（3）管理指标的意义大于业务指标绩效指标有两类一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标没有完成管理指标的只能说是超级员工通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。工作计划中层执行两大依据业务指标绩效指标管理指标讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？3、执行官的执行－－－100%沟通100%执行（1）决策前100%的沟通决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责中层为执行负责。沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一利益第二先用结果说话。永远不要说这只是代表我个人更不要说我回去与他们商量一下再表态如果是回部门去找依据是可能的如果是回部门征求大家的意见就不必了因为你是部门的领导下属不会再比你更有决策力。讨论：1、身兼多职只拿一份工资你是怎么看待这个事情的？是找不到人分担老板就认为你行？是公司目前很困难需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？2、一些中层总是愿意当“民意代表”就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”请问中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。（1）及时、准确、完整的传达上级的命令让每名员工都知道；（2）理解了要执行不理解也要执行在执行中去理解；发现不对可以提出但是没有改变之前就必须执行不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明最怕的是事后来一个“声明”。（3）在战略的执行上不是量力而行而是全力以赴。3、市场环境或者公司支持发生变化了比如遇到市场环境变化了政策环境变化了公司资源调整了等等已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？第二讲：部门的指挥官－－－让下属完成目标概述：如果你自己干只是一名超级员工如果你组织下属干就是一名优秀的中层公司之所以能够做强做大不是中层自己干出来的是中层带领团队干出来的。1、指挥官如何组建团队－－－做团队还是做团伙(1)是当领导不是当“老大”。最危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人害怕下属超过自己”最安全的做法是做带出好团队才会受重用。(2)要么不用要么培养。合适的人不一定马上找到培养有潜质下属才是你的任务但是不能只使用不培养。（3）以我为核心选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方优势互补才是最佳组合。价值观相同专业与性格最好不同。（4）让下属动起来。给你的下属分