华源危机研讨.ppt

华源危机研讨华源商业模式华源发展战略华源发展战略分析华源“十大错误”分析图华源“十大错误”的思考一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断二、为求上市运作，违规担保负重三、对进入行业研究不透四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同七、主业荒废，赢利能力差八、团队不执着，执行力差九、无核心技术，未形成核心业务和强势品牌十、未能对投资企业进行有效的文化渗透“三大错误”剖析一、企业价值创造——“主业荒废，企业盈利能力差”分析一、企业价值创造——“主业荒废，企业盈利能力差”分析一、企业价值创造——“主业荒废，企业盈利能力差”分析一、企业价值创造——“主业荒废，企业盈利能力差”分析一、企业价值创造——“主业荒废，企业盈利能力差”分析一、企业价值创造——“主业荒废，企业盈利能力差”分析也谈执著——华源不执著正是由于华源决策层的急功近利，造成在纺织业的“滑铁卢”。曾经的第一，却因产品结构没有及时调整和技术革新的缺乏，在发展大潮中反而逐步落后，渐渐远去。

而更耐人寻味的是：从长远发展看，纺织服装是人类生存最基本的需求之一，随着人口数量的增长和生活质量的提高，纺织服装业只能以不断的增长来满足人们的需求，因此，纺织行业并非夕阳产业而是永恒的产业。——中国纺织工业协会会长杜钰洲语
缺乏耐心，浅尝则止

1998华源年整合六家农机企业，大举进入农机业，组建华源凯马上市。但时运不济，1996年起传统农机市场逐年萎缩，华源旗下各农机企业受到极大冲击，2001年更是出现巨额亏损。进入农机后，华源也没有对该行业进行深入研究，没有在产业的发展方向上下工夫，导致技术落后及数次转型失败，最终不得不彻底退出该行业，将一些原本好端端的企业弄得支离破碎。

然而，正是这几年，国内的农机业发生了天翻地覆的变化：据有关资料显示，2004年，全国农业机械原值达到3674.3亿元，比上年增长8.5%，分别比1980年、1990年增长了近10倍和3倍。拖拉机保有量达到1579.6万台，比上年增长5.7%，分别比1980年、1990年增长了约5倍和1倍。其中大型拖拉机达到111.6万台，比上年增长14.3%，占保有量的7.1%。拖拉机配套农机具2506.5万部，比上年增长9.3%；联合收割机40.7万台，比上年增长12.3%，分别比1980年、1990年增长了14倍和9倍多。——中国机械信息报2000年前后，中国的一些所谓“弱势产业”因“入世”在即，国内的机械产业发展遇到了困难。对农机如此，对汽车产业又何尝不是这样呢？恐怕他们的压力更大。但一汽、二汽等企业均能较好地应对市场的变化，从点滴做起，抓质量、抓管理、抓营销……从今天来看，他们不但没有消亡，反而越做越强。华源放弃农机业，考虑到了诸多因素，却恰恰没有从自身出发，进行技术革新以及改良营销方式，以及理解国家解决“三农问题”的决心。
一位外商说，“世界没有一家大农机厂商不想进入中国。”美国约翰迪尔、日本洋马、久保田等三家公司早已捷足先登，在中国设立了独资、合资企业。不久前，全球最大的农用机械制造商之一美国凯斯纽荷兰公司宣布，将在中国一些地区设立农机服务中心及中心配件库。值得注意的是，在中国市场上，国外主要农机企业的营销理念已从推销产品过渡到推销解决客户问题的方案上来。也谈执著——华源不执著也谈执著——华源不执著也谈执著——华源不执著二、收购不等于整合——华源的协同在哪里？二、收购不等于整合——华源的协同在哪里？二、收购不等于整合——华源的协同在哪里？二、收购不等于整合——华源的协同在哪里？“华源危机”启示