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品牌整合营销策划汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇品牌整合营销策划范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。
篇（1）
在中国，整合营销学不仅广泛传播开来，而且许多中国企划人或咨询专家还将整合营销企划应用到中国企业的实践中。但是，有相当一部分企业在整合营销的执行与控制中却差强人意，那么对于营销理念和营销实践尚在成长期的中国企业来说，在整合营销时注意这样几个问题还是有益的：
1、在制定营销企划时应该充分考虑企业整体的策略，依据企业的管理策略来制定营销企划。营销管理是企业管理的核心和重点，营销工作是否能做好，不但要取决于营销策划及其执行是否能做好，还要看在整个企业中管理策略是否能够得到有效的执行、各个部门是否能够与营销部门协同作战。企业的营销活动是一项综合性很强的活动，需要企业内部甚至企业外部方方面面的配合，缺少了其中任何一个环节、一个部门的配合，都有可能使企业的营销活动归于失败。所以，在进行整合营销企划时，要考虑到各个部门各自应当承担的职责，比如设计部门应在何时设计出符合市场需求的产品及其外观、包装，生产部门应当如何组织生产、降低成本，等等；要考虑到各个部门应如何进行协调、配合来共同完成企业所制定的营销策划；要考虑到建立部门之间的协调机制和市场营销控制制度，以制度去规范和评价企业作为一个营销主体的营销行为。
3、在进行营销策划过程中应当明确实施策划方案的时机。时机的选择对于策划方案能否成功实施有着重要的影响。在市场远未成熟时，要推出新产品、抢占市场，势必要面临比较大的困难，增加大量的营销成本，市场还会出现引而不发、推而不动的尴尬局面，造成企业资源的大量浪费，面临着激烈的市场竞争，营销成本也会快速上升，而利润却只在原地踏步甚至快速下滑，企业是否能在激烈的市场竞争中不被淘汰、能够生存下来都是一个问题，更不用说是否能取得营销上的成功。可见，把握好市场时机可以使营销策划的执行做到事半功倍，过早或者过晚对企业来说都意味着巨大的付出。合适的市场时机应该是在市场成熟之初，消费者对新产品有了一定的了解，各路诸侯还在处于混战之中，没有强势的品牌和企业，这时只要有切合市场的营销策划、质量过硬并且受消费者欢迎的产品、良好的品牌，企业就可以合理的营销付出取得良好的回报。
篇（2）
一、集团公司营销组织结构设计
考察各类企业集团内的营销组织设计可看出，按照集团营销总部整合营销职能程度的不同，典型的营销组织结构可归纳为功能全部整合型、功能部分整合型和完全按产品划分型。
(一)营销总部功能全部整合型。这类营销组织是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销；各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动；各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算。这种模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。因为当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。而如果产品性质类似，营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用，或产品共用同一品牌，则较适合该种模式。宝洁公司就实行该种方案。宝洁公司虽然拥有洗发、护肤、洗衣粉、口腔护理、纸品等各自不同的品牌，但这些产品都属于个人护理相关的快速消费品，尤其在产品营销模式上相似性高，且都共用“宝洁”品牌，因而较适合该种模式。为此，宝洁专门建立了整合营销平台的宝洁中国公司，专门负责从策划、执行到控制的全部营销职能。
(二)营销总部功能部分整合型。这类营销组织虽然在集团层面也建立了营销部门负责部分营销功能，同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系，各项营销的费用在各个产品之间摊销，各事业部完全独立核算。根据企业所处产品行业跨度的不同，在集团层面整合营销功能时有不同的程度和侧重。像可口可乐，其产品跨度不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应，其将广告策划、大客户和特殊渠道等关键部门整合到总公司层面，强化了品牌在产品促销中的作用，同时各地区公司负责销售功能。这样，集团的营销部门相当于整合了营销策划和控制的多数职能，是对各子公司销售的强支持。如果企业产品差异性较大或对专业营销有较高要求时，企业集团可相对弱化营销集权程度。
(三)营销职能完全按产品划分型。这种营销组织设计的思路是各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制。各事业部按照产品类别、品牌、渠道、地域性等方式划分。该种模式一般在产品跨度较大，且产品分类有限的企业内实施。如，阿尔卡特公司就将全部业务分为两个事业部：手机和通讯基站。两事业部分别成立独立运作的营销子系统。从其各营销子系统的内部结构可看到，由于手机和通讯基站两业务性质差异较大，其内部营销部门的设计也很不相同。手机事业部内营销按销售和两个主要职能划分，而通讯基站事业部则按照服务对