(精品)医院绩效与成本管控制度的量化评估与标准.ppt

医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估讲师介绍大陆医院收支损益表医院经营问题:
1.存在明显的以药养医
2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%>药品毛利率15.54%。全
院
成
本
结
构
表为计算奖金而设计
缺乏科学化管理手段绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合
缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式
部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强
部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁..)
未能有效反映部门人力过剩或不足的问题全成本核算制度的收支问题(二)医院总收入与奖金趋势对照表全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异医院管理制度的建立绩效评核项目以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益医师部门区分不同职系设计奖金计算公式各职系工作量绩效奖金计算方式各职系绩效制度的工作量收入计算医师绩效奖金计算说明医师费(PF)应该多少?参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-
basedrelativevaluescale)。通过比较医生服务中投入的
各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合
服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的
医师劳务费。细化医师绩效奖金来源基础、落实到每一诊疗
项目。
设计收费项目的医师劳务费。
落实统计每位医师的服务绩效、劳务绩效。
体现将绩效奖金与医师效益工作量結合(收费基础)。美国研究RBRVS原因研究RBRVS希望解决之问题RBRVS的评估项目及内容医师工作量贡献计算原则门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)
门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)
手術费:20%~25%（不含材料费）
医师所做具侵袭性之处置:15%~20%（如：15%心导管、穿刺）
麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%
医师所做非具侵袭性之处置:12%~15%（如换药、激光治疗、康复治疗）
由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)
医师所做具侵袭性之检查:15%~18%（如：内视镜）
医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）
顺产诊断监督费:10%
Ｘ光科总提成率:(医师操作与报告费)
一般X光片报告费:10%
ＣＴ、MRI报告费:12%
特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%~25%
血液透析提成率:10%
心电图操作与报告费提成:12%
病理检查报告：20%(一般)、50%(尸检)
放疗治疗：12%(放疗)
检查、检验order（包括Ｘ光）：5%
医师工作收入计算范例-医师组奖金医师奖金分配步骤与原则(一)医师奖金分配步骤与原则-工作量部分不同绩效制度的管理重点差异医师职称、教研、质量考核标准护理人员绩效奖金计算办法护理绩效奖金的考虑因素病房护理奖金计算公式护理科室边际贡献与生产力系数比较表护理奖金考核分配医技人员奖金计算公式绩效费率与件数单价的设定—边际贡献率分析非病房护理与医技科室—工作绩效(KPI)指标绩效费率与件数单价的设定—KPI单价计算医技人员奖金=（科室当月总收入-科室可控成本）*a%+检查数量*绩效单价-基本工资

实施前医院收入与奖金趋势图实施后医院收入与奖金趋势图实施工作量绩效奖理制度后收入统计表绩效奖金制度改革前后的差异比较(一)绩效奖金制度改革前后的差异比较(二)1.材料收入增加(20.3%)但材料支出只增加(16.6%)
2.检查、化验的收入较上年有30%以上的增长，相对材料成本增加较高。
3.在工作量总体增长的前提下，低值易耗品与氧气成本却不升反降。国内某三甲医院管理成本占率实施工作量奖金制度医院成本管控制度目前大陆医院常见的管理会计缺失医院成本管理的手段与步骤建立医院责任中心制度划分全院责任中心责任中心的建立建立责任中心制度的步骤医院成本管理流程经营策略的选择科室收入追踪与管理功能(一)科室收入追踪与管理功能(二)分析医院成本结构
找出主要成本项目
区分可控成本与不可控成本
不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本
可控成本:以直观的管理基准进行控管
设置可控成本管控手段
直接管控法:如直接扣除科室奖金
预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算
比例管控法:如药品比例上限
收支差异法:如耗用与收入差异分析
标准次数法:如试剂标准使用次数
混合法
建立计算机信息监控
医院主要成本分类与管控要点医院变动与固定成本控管手段材料费管控手段一材料费管控手段二医务材料标准用量设定-处置耗材管理责任中心医疗管理循环的建立医院成本结构分析类别实施責任中心成本控制制度Predetermined
courseofactions什麼是管理?变革不一定成功，
但不变革的组织
注定要停滞或失败