两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估ppt-The.ppt

两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估讲师介绍台湾医疗发展概况60年代1960年代的台湾医疗院所有三类：1.公立医院：以台大及各省立、市立医院为主占70％2.教会医院：国外教会医院捐赠设立→新楼、马偕彰化基督教医院3.私人小医院及诊所：开业医师个人所有数量多规模小70年代70年代80-90年代3.私立医院的发展：1975年起长庚、国泰、马偕、彰基、慈济、中国、北医…等大型医院都在这期间设立。此后私立医院无论在规模或营业量都超越公立医院改变了台湾医界的经营型态与效率。4.公立医院的发展：受到私立医院蓬勃发展的影响亦大兴土木新建或扩建中央级荣总（分布北、中、南）、台大、成大、国防医学中心及各县市的署市立医院。由于民间的参与政府大量节省资金。所以近年来台湾的教育和医疗发展非常快速。原因：1.化暗为明、符合市场的医师行情2.快速有效购入新型医疗仪器3.成立医疗管理专责部门4.引入顾客为中心服务理念影响：1.中央采取强干弱枝策略发展2.公立体系医师大量流失3.长庚等私人医院采低本位、24小时、365天无休服务台湾急性医疗院所营运效率医院管理之快速蓬勃发展一、提升医疗质量管理三、成立医院协会及医管学会提升医疗质量医院评鉴继续教育提升医疗质量台湾与大陆医疗资源比较台湾与大陆医疗比较大陆与台湾医疗费用比较租税优惠产生的成本优势促成医院的快速成长市场经济的快速发展刺激医疗质量需求增加医疗支付标准与医院等级结合形成医院升级的经济诱因亚洲国家医疗体制的三大类型政府筹资政府提供政府筹资私人提供混合模式政府以发展社会保险来替代公立医院的投资。医疗计划政策的限制世界医疗费用持续增加医疗总费用将继续成长企业医院减少400家(改制或经营不善关闭)集体协办医院减少50家私营医院增加129家外资医院增加28家政府补助水平逐年下降(14.74%--＞9.13%)药品价差收入增加但比重下降(每年下降2%)医疗服务费逐年增加(年增率14.2%)降低医疗总体费用产业管理目标的变迁管理制度设计的理论(一)莫菲定律(Murphy’sLaw)医疗管理循环的建立大陆医院收支损益表医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前的收支结构人均每增加一元产值边际贡献率为42.4%>药品毛利率15.54%。全院成本结构表为计算奖金而设计缺乏科学化管理手段绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁..)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题全成本核算制度的收支问题(二)医院总收入与奖金趋势对照表全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异医院管理制度的建立绩效评核项目以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益医师部门区分不同职系设计奖金计算公式各职系工作量绩效奖金计算方式各职系绩效制度的工作量收入计算医师绩效奖金的量化评估标准医师费(PF)应该多少?参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale)通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值并结合服务量和服务费用总预算算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。此系统于1992年初在美国试行后因其在对医生的支付方面不依据市场价格可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。区分医院投入成本与临床人员劳务成本。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。美国研究RBRVS原因研究RBRVS希望解决之问题RBRVS的评估项目及内容RBRVS介绍名称医师工作量贡献计算原则门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%~25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%~20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%~15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%~18%（如：内视镜）医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%Ｘ光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%ＣＴ、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%~25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:1