某咨询科龙项目培训3ERP培训.pptx

安达信公司
二○○二年一月八日主要内容一、科龙对信息技术和ERP系统的需求信息技术在企业管理中所处的地位科龙面临的外部挑战科龙管理层面临的内部挑战缺乏数据共享系统 大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联 网，各部门是各自为政
财务软件功能单一 企业财务部所使用的软件往往仅限于簿记功能， 缺乏分析控制功能
决策支持数据缺乏 缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时 性和可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以 迅速获得管理决策中所需的准确信息（包括管理 报表）
缺乏系统间的集成 各部门独立开发自己的系统，缺乏系统间的集成 ，无法进行数据共享和数据分析未来的企业，必须能及时对客户的需求作出响应。敏捷性是企业进入21世纪的竞争武器。

科龙不仅要面对产品市场的挑战，同时需要加快对市场的反应速度，信息技术已成为不可缺少的战略管理工具。科龙未来信息系统整体架构二、ERP系统介绍ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。ERP系统的历史演变物料
计划ERP系统功能介绍ERP系统功能介绍ERP系统功能介绍ERP系统功能介绍ERP系统功能介绍ERP系统功能介绍ERP系统功能介绍ERP系统功能介绍功能强大，适用于大型企业，实施周期较长，费用较高

财务功能强，提供由数据库到应用程序的全面解决方案三、ERP项目的指导思想、系统选择和实施ERP项目是管理项目而非IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革
ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者
企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期企业高级管理层的角色与责任定位

ERP项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视
实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策

ERP系统只是一种工具，而不是神灯
企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统对企业的发挥作用受ERP软件，企业内外部因素的影响，不是万能的
两种ERP系统实施模式的主要差异挑选系统的准则软件选择需要考虑的关键因素：

系统先进性 灵活适应性
软件已汉化 实施周期短
本地支持强 具全球功能
分析功能强 与外界通信
与软件接口 供应商能力
ERP软件的选择要从企业管理转变的需求出发，选择能够实现企业管理转变的合适的软件而非“先进的”软件

软件的选择应以管理人员为主，衡量的首要标准是能否满足企业的业务需求
企业最高管理层应参与软件的选型工作，对软件能否支持企业的战略和业务流程重组进行评估
合适的
软件
项目各阶段目标按时按预算达到

项目解决方案按时按预算提供

项目提供了所有需要的功能

实施达到期望四、ERP实施的项目管理、风险控制和转变促成方法1996年，所有的管理信息系统项目中：
25%成功=>及时、在预算内达到预期目标
35%受到挑战=> 拖延、超过预算、未达到预期目标
40%失败=> 在开发或实施过程中取消项目往往遗漏最重要最基础的管理方面：
85%的管理信息系统项目从一开始就没有对成本和时间达成共识。
只有不到1%的管理信息系统项目有确切的起始日期。
15%的管理信息系统项目没有明确的结束日期。
50%以上的管理信息系统项目的范围在项目进行中被扩大。
CapersJones,1996
为何管理信息系统项目经常失败

项目中的“坐井观天”现象
项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通
项目范围的定义不明确
项目组织和管理不力
需求和规格定义不完整
错误的项目估计（时间和预算）
项目质量控制不力
不同项目之间的冲突
客户组织内的政策因素
缺乏适当的项目资源
缺乏转变管理的适当标准和步骤
为何管理信息系统项目经常失败?（续）

缺乏技术性或可行性的研究
项目中各种持续的压力
处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦
使用了不成熟的技术和设施
缺乏足够的测试步骤和控制环节
较隐蔽，致使管理者无法觉察的问题
资源耗尽
采用危机管理，而不是风险管理
隐含成本
不现实的期望典型的ERP项目管理循环项目开始
对以下项目进行深刻完整的回顾：
需求分析（业务案例）
项目范围和内容定义
可行性（管理层审阅以确认进行了充分的调整）
总体项目方法和计划
识别关键的成功要素，收集用户资料
以“项目合同”的方式取得适