银行柜面业务流程优化.pdf

江畔何人初见月江月何年初照人
目录

一、商业银行柜面业务流程现状4

（一）信息系统“部门化”4

（二）产品“多样化”4

（三）后台管理“重复化”4

（四）业务流程和管理模式“传统化”4

（五）会计核算“分散化”4

二、商业银行柜面业务流程中存在问题及成因4

（一）商业银行柜面业务流程中存在问题：4

（二）商业银行柜面业务流程问题成因5

三、商业银行柜面业务流程改造具体对策6

（一）循序渐进推进柜面业务流程再造6

（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造规章、技

术6

（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷6

（四）按照“流程银行”要求，重构运营组织体系7

（五）树立科学操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造7

（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成8
（七）以技术手段促进网点业务流程再造8
一、商业银行柜面业务流程现状

从目前来看，现有商业银行柜面业务流程现状表现出“五化”特征：

（一）信息系统“部门化”

目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计
内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会
计、国际业务、办公室等不同部门管理。

（二）产品“多样化”

产品设计分散在各部门，而且每一部门推出产品往往伴随一套新业务凭证
和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表
凭证多”。

（三）后台管理“重复化”

各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多登记簿或报表。
柜面各类登记簿有20多种，有内容可以通过系统自动提取，有已失去存在现
实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员宝贵时间。

（四）业务流程和管理模式“传统化”

现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统处理方式，偏重于风
险控制和账务处理，以机器模拟手工处理局面未根本改观。

（五）会计核算“分散化”

网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销本职外，
还承担了大量会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。

伴随信息化和金融自由化时代到来，金融产品综合性和复杂性日益提高，
片段化银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。

二、商业银行柜面业务流程中存在问题及成因

一）商业银行柜面业务流程中存在问题：

1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行
柜面业务以低价值、高频次简单低效业务为主，附加值相对较高资产业务和外
汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%；从客户分布结构上看，低效客户合
计占整个柜台业务量84.84%，而高效客户仅占15.16%。大量低效业务和客户
占用相当多人力、系统资源，排挤了部分潜在高端客户。

2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结
构上分析，柜台仍是银行主要业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备
和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。

3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%营
业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求，缺乏统一大堂经理服
务流程和客户导向系统。

4、柜员配备不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。
从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，导
致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明功能分
区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。
在内控形势严峻情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务流程再造瓶
颈。

（二）商业银行柜面业务流程问题成因

1、旧业务运行方式制约新服务理念。长期以来所形成以账户（产品）为
中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政
策倒挂、对客户引导和宣传力度不够经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消
除，严重制约着现代商业银行经营服务理念深化和服务方式实施。

2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，
代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务
风险收益评估和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影
响了营业网点主动营销能力。

3、传统管理考核体系及网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度
地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核问题，
缺乏一个科学和完善内部计价系统进行成本或收益转移，致使投入及产出得
不到合理匹配，直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业