某集团企业管理调研分析报告.docx

格兰仕集团企业管理调研报告第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。从1990年开始格兰仕开始全面实行现代企业制度改革逐步建立起现行的组织管理体制。从对格兰仕的调研来看公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。格兰仕从成立到发展成为现在的规模大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1。）。一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：第一阶段：1978——1991年资本的原始积累阶段。这一阶段所属行业是服装纺织业是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业属于劳动力密集型行业。格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂建厂初期的职工约为200人主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口年产值100万元。1983年桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线年产量300万吨年创汇400多万美元。1984年桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨年产值为3000多万元。之后与港商合资建成华丽服装公司与美国合资建立华美实业公司生产羽绒服制品直接出口。1988年以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。公司在财政上各自独立核算在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体当年集团的年产值超过亿元。1989年通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。此时集团公司的产品除传统的羽绒制品外还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等并为国内外客户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足国内市场的需要外开始出口到海外市场。1992年6月桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司生产规模也进一步扩大。羽绒系列制品的国内销售达到3000万元集团公司的总产值达到1.8亿元出口达到2300万美元。1992年格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来进入当时还出于市场导入期的微波炉行业并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。第二阶段：1991——1995年战略转移和集中战略阶段。在这一阶段格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准一般认为市场占有率达到30%即成为垄断）。第三阶段：1996——2000年通过规模经济达到总成本领先阶段。在这一阶段格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势产品在国内外市场上极具竞争力并达到了“零库存”水平。与此同时格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下开始将注意力转向国际市场并获得了初步的成功。主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。此外出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑也开始向产业内多元化方向发展如进入电饭煲和家用电扇行业。第四阶段：2000年——全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。格兰仕的战略是用3——5年时间培养2-3个世界单项冠军强调专业化战略。在实现这一目标后再进一步多元化逐步形成多经济支撑点。同时向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。目前格兰仕的物流和人才已经部分国际化原料采购正在向国际化发展并已经在美国建立微波炉研究中心。从上述发展过程来看格兰仕的发展战略思路十分清晰即：战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。企业目前的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业主要依据是：目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70%欧洲市场的25%全球市场的20%；外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；全国质量效益型先进企业之一；中国微波炉第一品牌。格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展成为跨国性的超大型企业。二、组织结构格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。通过1990年的现代企业制度改革强化内部领导和管理体制的改革格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织