我国麦当劳的运营管理.docx

浅谈中国麦当劳的运营管理摘要麦当劳在中国的餐饮业市场占有着一席重要地位其组织结构管理模式适合于麦当劳在中国的业务但同时其各部门间信息沟通也存在着问题。本文运用管理学基本原理战略管理品牌管理公司治理等理论从经营策略、企业战略、品牌管理三方面分析了麦当劳在中国的运营管理情况并且分析了麦当劳当前存在的实际问题。关键词：麦当劳战略品牌经营管理目录摘要2目录3第一章麦当劳公司简介41.1麦当劳的历史51.2麦当劳在中国51.3中国麦当劳组织结构51.4麦当劳的企业文化6第二章麦当劳的企业管理72.1“QSCV”方针81.Q：即质量。82.S：即服务。93.C：即清洁卫生。94.V：即价值。92.3麦当劳的本土化生存之道101．麦当劳产品标准化与本土化融合102．麦当劳促销本土化103．麦当劳价格本土化114．麦当劳服务本土化122.4麦当劳的品牌管理121.视觉表现在麦当劳品牌中的地位122.媒介与广告表现133.活动与视觉体验互动144.街道中的店面145.店内设计与包装展示15第三章麦当劳的企业战略153.1营销战略161.品牌战略162.连锁经营173.特许经营模式174.价格策略185.汽车餐厅和战略联盟193.2竞争战略191.成本领先战略202.差异化战略223.目标集中战略24第四章麦当劳的危机及建议244.1麦当劳面临的危机254.2对麦当劳的建议26第五章国内快餐业展望27参考文献29第一章麦当劳公司简介1.1麦当劳的历史麦当劳公司的创始人是雷·克洛克是他发现了以快捷的速度向大众提供优质食品的巨大潜能。实际上是他创建了现在的快速服务餐厅产业。雷·克罗克于1930年出生于美国伊利诺州奥克布洛市原来在芝加哥经营一家制造麦乳精机器及纸杯的小公司1954年的一个偶然的机会使他转向快餐业。在这之前迪克和麦克兄弟在加利福尼亚州的圣伯纳迪诺开了一家麦当劳汽车餐厅。有一天雷·克罗克在加利福尼亚州走进了这家专卖每只15美分的汉堡包兼炸薯条的快餐店得知生意特别兴隆年营业额超过25万美元。由此他认识到经营快餐很有前途。于是当机立断出了几十万美元买下了麦克唐纳兄弟在美国的所有快餐店。然后精心管理开拓进取向国内国外搞连锁发展。经过数十年的经营这位独具匠心的企业家用他超人的智慧和毅力奠定了麦当劳快餐风靡世界辉煌业绩的基础使麦当劳成为全球最大的以经营汉堡包为主的速食公司。[1]1.2麦当劳在中国1990年麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅当日的消费人次超过万人。从这以后麦当劳在中国迅速发展已在全国17个省的74个大、中城市开设了餐厅。至今中国麦当劳旗下已经拥有了800多家餐厅员工人数达到五万多人年销售额70多亿人民币。麦当劳在中国的餐饮业市场占有一席重要地位。麦当劳目前在中国的800多家餐厅主要以独资经营为主辅以合资和加盟经营的方式。麦当劳计划在2007年共开出100家餐厅。到2006年6月在中国内地开出了4家特许加盟连锁店。[2]1.3中国麦当劳组织结构麦当劳自1990年进入中国后各省的业务都由当地的总经理负责包括开发、餐厅管理、促销、人力资源等。每个总经理下面都有一整套部门人马真可谓“麻雀虽小五脏具全”。这种的管理模式使得地方总经理各自为政许多来自麦当劳中央的指令得不到完整的执行。各个总经理为了自己的业绩制定自己所辖餐厅的促销计划出现了人力和物力的浪费。2005年中国麦当劳进行了组织结构重组将麦当劳在中国的业务区划分为北、中、南三个区域每个区域设有一个区域总经理负责管理该区域的新店开发和营运的工作。除了营运、训练、市场、政府关系部门属于区域总经理管理外其他的部门如人力资源部、地产部等部门归总部直接管理。这样的管理模式可以使麦当劳中央的政令直接传到基层加强了系统的执行力同时在业务上支持区域总经理的工作。但是这种扁平化的管理模式即有优点也有缺点。优点是各个部门内部全国政策的统一性便于各业务部门与中国总部的沟通。但缺点也是明显的那就是个部门接受纵向指令、分配任务、绩效考核因而形成纵向利益集体导致中国总部各部门之间横向联系少、配合难度大信息传递周期长沟通成本大。随着麦当劳在中国业务的发展如何找到适合中国业务的管理模式中国麦当劳还在继续努力。[2]1.4麦当劳的企业文化[3]伴随着经济的发展企业管理也在不断进步人们已经越来越认识到公司雇用的应该是整个的人而不仅仅是它的劳动能力因此文化管理显得尤为重要。文化至少包括两个层次：一个是停留在企业层次的企业文化对于企业来讲可以自行决策属于可控因素；另一个是作为公司文化环境的民族文化在我国表现为中国文化对企业来讲只能利用和适应属于不可控因素。因此企业在进行管理尤其