集成产品研发IPD.docx

集成产品研发IPD如果把企业比喻为一辆马车那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中企业认识了市场认识了竞争认识了营销（Marketing&Sales）的重要性给企业这架马车装上了一个不错的"营销"轮子。但"研发"轮子依然是那么的弱小导致企业发展缺乏后劲业绩停滞不前甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面：无法及时推出具有竞争力的产品产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧产品生命周期越来越短。以手机为例生命周期只有4个月左右如果不能及时上市或者上市后没有竞争力那肯定亏本。国产手机2003年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者加之款式的不断更新取得了巨大的成功。但到2004年国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开发上的发力国内手机厂商明显跟不上。推出的产品质量不过关可靠性差性能不高。国产产品功能方面基本没有什么问题有的方面甚至更适应本土化的需要但产品质量实在不敢让人恭维老出故障外观质量差不可靠稳定性差。如果说研发是国内企业的软肋那产品质量就是软肋之中的软肋。产品档次不高。这一表现与产品质量不高有直接的关系但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发能力致使绝大多数行业国产产品就是中低档产品的代名词。产品成本居高不下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降这是不争的现实。如通信设备的毛利率就从过去的60%左右下降到现在的40%左右。难怪华为任总也曾向《21世纪经济报道》记者就大倒苦水："如果我们是做餐饮的就好了毛利率更高！"面对毛利率下降的挑战关键要在产品研发方面做文章在研发中构建产品成本优势。国内大多数企业的经营现实表明国内企业在控制和降低产品设计成本方面也不擅长。现在应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提除此之外企业还有太多的工作要做尤其是研发管理体系的建设。曾经以"手机、扩机、商务通一个也不能少"而享誉全国的恒基伟业公司由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品肯定是企业不重视研发研发投入不够但是事实上刚刚相反相对于企业自身规模来讲恒基伟业在研发上的投入非常大2001年光北京研发中心就超过100人算上各地的研发人员差不多300人。为什么这么一个庞大的研发队伍不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。同恒基伟业一样国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：（1）缺乏明确和前瞻性的研发规划研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现是公司对产品机遇的战略性认识包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。国内企业一般会有一个远大的产品发展目标也制定具体的产品开发计划但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划产品开发就失去了路线图产品开发人员就会无章可循他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下定义和开发产品。其结果是各个产品相互拼凑不能形成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品往往错失良机在恼怒的心态下于是企图样样都一下子做出来结果摊子铺得太大而发现自己不具备充足的资源。一位专业人士认为：恒基伟业没有一个相对长远的战略其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度希望掌上电脑、智能手机、"记易宝"、行业应用等方面都取得成功结果是哪个方面都未做好。（2）跨部门协作困难产品开发是一项综合性的活动几乎需要企业所有的职能都参与进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中带来了部门协作和协调困难的种种问题这些问题几乎出现在所有的国内企业不管他们在组织方式上是采用项目结构、职能结构还是矩阵结构。首先各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比如技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者产品开发被认为只是研发部门的事其它部门只是义务配合一下这与产品开发活动的本质就相差太远了。其次在项目运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采用项目组的方式来负责产品开发。但是真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员而不是领导者项目组并不是真正的跨部门小组职能部门所拥有的权利和责任比开发组多责任的划分模糊项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度造成决策的狭隘性和低效。一旦出了问题部门之间就相互抱怨及推诿责任备忘录中常常出现这样的