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<哈佛案例>杜克儿童医院--平衡计分卡-
-----高尚的事业并不一定能够保证财务稳健。这就是为什么一家医院的总医务主任需要寻找有效的方法以持续其高尚的使命和获得适当的利润率。他采用的工具是：大量的数据、新颖的团队合作方法、一点幽默感，还有就是：平衡计分卡。
省钱，救命
我的顿悟发生在１９９６年１１月一个忙乱不堪的晚上７点种。我当时是北卡罗来纳州达勒姆的杜克儿童医院（ＤＣＨ）强化护理部当班医生。6个月大的亚历克斯喉部插着一根硬塑料管躺在一张婴儿床上。小姑娘刚做完心脏手术，醒着，身体不停地挪动，此时应该拔掉她身上的呼吸机。亚历克斯辗转不安，试图呼吸，而这时呼吸机还不断将空气送人她的肺中。她那已经筋疲力尽的父母开始情绪激动起来。“为什么不能把呼吸机从她身上拔下来?”她的妈妈问道。“因为我们夜班人员减少了”，忙碌的护士答道，“没有呼吸科医师。”亚历克斯很不舒服，我们给她用了药以帮助她入睡，减轻呼吸机带给她的影响，就这样一直等到第二天早晨呼吸科医师来到。可她的父母却难以入睡，他们心中充满困惑与不安。J．麦伦斯是北卡罗来纳州达勒姆杜克儿童医院总经理兼总医务主任，他同时也是杜克大学医疗中心的儿科和麻醉科教授。亚历克斯和她父母的情况令我回想起了这些年我在这家位于杜克大学医疗中心５层，有１３４张床位的儿童医院所亲眼见到的许多类似情景。在这里，共有８００名员工负责照料婴儿强化护理部、儿童强化护理部、儿童急救室、骨髓移植和过渡护理部，以及各科室和外延诊所的所有病人。我在１９９２年进入杜克医院时，医院每年损失４００万美元；到１９９６年损失增加到１１００万美元，管理层不得不精简人员。结果是，一些医护人员感到医护质量严重下降。父母们的抱怨增加了。一些不满的医生声称要将他们的病人送往其他地方。有些士气受挫的员工辞职不干了。我就是在那时接受了任命。我清楚地看到为什么杜克儿童医院必须努力挣扎以求满足其客户——患者和他们的父母——的需求。我也知道必须怎样才能将局面扭转过来。问题是我们的医院是一个许多小团体的综合：每个小团体，不管是财会部、后勤部还是医疗部，都只注重它们这个小团体的目标，而不是整个医院的目标。如果能够改变这种情况，那么医院将成为一个有效得多的组织。在美国，大多数公司20年前就认识到了这个问题，但是大多数的非营利性组织却还没有认识到。我意识到杜克儿童医院需要开始更多的像一家营利性公司那样思考问题，而不是像一家赔钱的非营利性组织那样。当然，使命感是每一个组织的关键问题。医院的机构性使命是为社区的公众带来健康。但是在困难阶段，每一个小团体都很容易忽略大局而只注重本位目标。医护人员——医生和护士——希望帮助患者恢复健康，他们不愿考虑成本问题。医院的管理者也有他们自己的使命——控制不断上涨的医护费用。不顾现实的成本减缩会使患者经受精神上的伤害，使医护人员士气受挫，最终会妨碍医院完成它的使命。比如说，那项关于缩减呼吸科医生的决定不仅困扰了亚历克斯和她的父母，而且还有他们的保险公司，该保险公司不得不额外赔偿2000美元用于支付呼吸机和强化护理部的护理费用。这项决定同时也使医护人员们感到无奈，因为他们并没有参与这一决定的制定。类似这种不得不在医护质量与成本控制之间进行的权衡在健康护理专业人士中造成了严重的冲突。在最糟糕的情况下，努力提高利润率事实上可能起到反作用——造成客户流失，管理层丢掉工作，而且整个医院面临财务崩溃的巨大风险。
重获平衡
考虑到我们所面临过的如此严重的问题——连续4年每年亏损增加700万美元——很难相信我们最终竟扭转了局面。但我们的确做到了—一通过一点点、一天天地改变人们的头脑和心灵。1997年，总护士长、护士们和我一起开始致力于扭转局面。首先，我们和整个医护团队讨论我们所面临的现状。我们从讨论对患者的目标开始。“我们希望病人开心，”医生和护士们都同意，“并且得到最好的护理。”我们也向大家描述了公司财政所面临的压力。我们向大家展示了原始数据。病人在杜克儿童医院停留的时间平均为8天——比全国平均值6天高20％，每个患者平均成本为15000美元——比我们收入的要多。如果我们保持这种费用水平，就得被迫减少医疗项目、人员和床位。那样，对患者的护理质量将会下降，医院的声誉也会受到影响，我们也就无法满足本社区的需要。看到这样黯淡的图画，大家开始理解，如果我们想要保住项目和病人，创造一个让员工觉得有成就感的环境，并且还保住工作，那么大家都需要调整个人的使命，并且开始关注成本。如果医院没有利润，医护人员就不可能实现他们的使命。就这样，我们引入了现今已在护理领域熟知的理论：没有利润，就没有使命。还有一点很清楚，必须让行政人员参与进来。为了将行政人员和医护人员的使命统一起来，我们求助于一种已被众多《财富》500强的公司成功实施的实用管理方法：平衡计分