哈佛资料平衡计分卡与战略管理.pdf

附录十八:平衡计分法的实际应用
罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿

经理们今天已经认识到，测评指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很
少会把这些测评方法视为其战略的一个基本的组成部分。例如，经理人员已学
会引入新的战略和创新的经营程序，以便在绩效上取得突破性进展，但他们依
然继续使用那些已经用了几十年的老一套的短期财务指标，如投资报酬率、销
售增长率和经营收入等。这些经理不仅未能引入新的测评指标来监督新目标和
新程序，而且没有考虑这些旧的测评指标是否与新的行动相适应。
然而，有效的测评方法毕竟是整个管理过程的一个不可分割的组成部分。
平衡汁分法在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中的发表，为经理人员提供
了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开
发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
平衡计分法使经理们可以从四个不同的角度选择侧评指标。它用对顾客、
内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评
指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同：
许多公司已经用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局
部性的测评指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计
分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从
四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景
上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎
样改善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石。
而且，与传统的指标不同，从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部
测评指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。这套平衡的测评指标既
表明了经理们在绩效测评指标方面已经做出的权衡，又可使他们在未来实现目
标时无需在关键性的成功因素之间再进行权衡。

最后，许多公司现在正企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质
量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力
的聚焦点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高
级经理所说：“以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法
作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。”
平衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、
产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点
的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检
验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15个～20个
平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。下面的几个例子可以说明在
不同的公司中平衡计分法是如何把管理与测评结合起来的。

【罗克沃特：对行业的变化做出反应】

罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公
罗科沃特公司的战略
目标必须转化为实际目司(布朗及鲁特/哈利伯顿公司)的全资子公司。
标和行动它在水下工程建筑业中处于全球领先地位。诺
曼·加姆伯斯于1989年底出任公司首席执行官。
他知道，该行业的竞争环境已经急剧地改变了。“在70年代，我们是一群穿着
湿衣服、举着火把从船中跳入北海的家伙。”加姆伯斯说。但在80年代，海下
承包业的竞争变得更加激烈，许多小公司离开了这一行业。而且，竞争的重点
改变了，几家大石油公司希望能与自己的供货商发展长期伙伴关系，而不是根
据价格高低选择供货商。
加姆伯斯同他的高级管理人员一起，塑造了一幅远景：“作为受顾客欢迎的
供货商，我们应在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业领先地位。”
他还构想了一套战略，用来实施这一远景，该战略的五个组成因素是：超出顾
客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成
本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。这些因素又被发展为战略目

标(见图7-1)。不过，要想使战略目标能为公司创造价值，它们就必须被转化
为实际目标和行动。

远景
战略

作为受顾客欢迎的•超出需要的服务

供货商，我们应成•顾客满意度
为行业领导者。这•持续的改进
是我们的使命•雇员素质

•股东预期

资本报酬率

财现金流
务项目盈利性
业绩可靠性

金钱的价值（第一层）
顾竞争性价格（第二层）
客无争吵的关系

表现优异的专业人员
创新

塑造顾客需要
内中标率
部质量服务

安全/损失控制
良好的项目管理

持续的改进

发产品和服务创新
展得到授权的劳动力

图7-1罗克沃特的战略目标
罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略转化成了平衡计分法的四
套绩效测评指标(见图7-2)：
1．财务指标：财