企业集团有效实施全面预算管理的分析doc13.docx

企业集团有效实施全面预算管理的分析“凡事预则立不预则废”。全面预算管理始于20世纪20年代的美国美国通用电器杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中由于我国正处于现代企业制度的建立阶段在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区其科学性和合理性有待改进比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手分析我国企业集团全面预算管理失效的原因试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。一、企业集团与全面预算管理企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带通过持股控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司在法律上是平等的但在管理上存在从属关系母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術管理、人才、市场网络品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看保持总部对下属成员企业的控制力关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。从管理控制的角度来看全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征是一种把所有部门、所有人员所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式也是一种整合企业实物流资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。基于此西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带通过预算的编制、预算的执行和考评来实现集团战略和子公司的经营战略。二、我国集团型企业全面预算管理失效原因分析(一)企业对全面预算的目的认识不清导致为预算而预算的现象不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同纷纷实施预算管理并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段不能简单地把它当作衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制是企业按照既定目标行事从而有效实现企业发展战略。所以企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段重点不在于企业有无预算管理制度。而重在预算管理能否有效实施和落实。(二)预算缺乏企业战略导向性预算目标短期化目前许多企业并没有认识到企业战略的重要性公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算就会导致注重短期经济活动忽视长期经营目标使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突各期编制的预算指标衔接性差全面预算管理常常处于本末倒置的状态难以取得预期的效果。事实上全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要因为预算是配置资源的具体计划是监测业务运行的过程是其向实现长期战略目标推进的工具是考核业绩的重要尺度。(三)全面预算松弛预算指标有效性差预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高资源耗用预算目标争夺有限的稀缺资源降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门造成资源的不合理分配。其二预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分导致公