有效实施企业集团全面预算管理.doc

全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对下属子公司内部控制的重要手段。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团公司总部的母公司与作为集团成员的子公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者综合能力控制下属子公司。因此，保持集团总部对下属子公司的财务控制力是不可缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属子公司的控制力，关健在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕公司整体战略发挥积极作用。全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。因此研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程。一、企业集团实行全面预算管理存在的主要问题目前许多企业仍然是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象；预算缺乏企业战略导向性，企业并没有认识到企业战略的重要性，战略目标的制定、选择、决策流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预测止步不前，预算目标短期化或不够先进合理；企业预算与企业实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全，预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况导致企业在完成预算目标后留有余地；破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余”心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果等等。因此必须有效实施企业集团全面预算管理。二、有效实行全面预算管理的措施和方法1.树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的认识。预算不等于预测，预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。2.构建科学、合理的企业预算管理组织体系和严谨的授权管理体系。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括：董事会（或总经理办公会）、预算管理委员会、公司归口管理部门、预算工作组等预算管理机构，它们各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中：董事会（或总经理办公会）是预算的审批机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、规划发展部负责人、财务部负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，审查整个集团公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织，通常设在财务部。子公司和参股公司应分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、(续致信网上一页内容)内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。3.建立健全内部规章制度和合理的预算考评体系。重点要建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可