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浅谈如何挽留对公司最有价值的员工
曹启刚冀中能源股份有限公司葛泉矿劳人部
摘要：在知识经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，尤其是公司最有价值员工之间的竞争，需要我们要认真研究对策实现企业健康和可持续发展。
关键词：挽留；最有价值员工；对策
一、最有价值员工概念：为公司创造最大的价值、拥有最高的业绩、拓展最大的客户群，致力于开发最新的产品和服务、提高质量、为公司争得声誉等的员工。即：公司中80％的工作是由20％的员工完成的，他们就是“公司最有价值的员工”。
最有价值员的一般有以下几个共同点：1、具有成功开展工作的专业技能和丰富经验；2、受内在工作热情的激励，勇于承担职责；3、致力于为实现公司的价值观和愿景而努力；4、致力于为提高公司的荣誉而努力。
二、挽留企业最有价值员工的相关对策
对于一个公司来说，不同类型的员工对公司具有不同的战略意义和独特价值，他们对企业具有不同的重要程度，对于起着关键作用的核心人才，也是企业最有“价值”的员工，企业需要倾注更多的重视。
1、为最有价值员工提供挑战性的工作。对于最有价值员工员工来说，具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。根据他们从事创造性工作、注重独立性、自主性的特点，企业应给最有价值员工提供一个自我激励的平台并且进行充分授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时，要为他们独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资和人力支持，保证其创新活动的顺利进行。最重要的是：当项目成功时，公司要给予荣誉和奖励；当项目失败时，公司领导要勇于承担责任
2、加强后备人才的培养。最有价值的员工能为公司创造最大的价值、拥有最高的业绩、拓展最大的客户群，致力于开发最新的产品和服务、提高质量、为公司争得声誉，很容易被竞争者以更诱人的条件挖走。因此我们应强加公司最有价值的员工后备人才的培养，一是让他们充满竞争感，二是每个关键岗位都要有人随时准备替补。这时，团队管理就会很顺畅，不会因为担心某个关键岗位的人员离职而紧张，后备人才的关注点应该有两个，一是公司最关键的中高层管理人员是否胜任和优秀；二是关键岗位的技术人员是否胜任和优秀。一些掌握核心技术的人员，比如说软件开发公司的软件开发人员，他一旦流失，将会给公司带来无法估量的损失。所以，一个公司若要持续良性发展，他的后备人才应该像流水一样源源不断。一些注重后备人才培养的跨国公司，如麦当劳、IBM、宝洁，公司总裁突然离职都没关系，因为至少有两个以上的副总裁可以接替。我们可以不断地看到新的梯队和选手被择优选拔上岗。
3、岗位的动态优化配置
要更好的发挥核心人才的作用，必须做到人才达到人———岗匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,消除人才闲置和浪费的现象。首先要坚持能力至上，要以人的能力作为提拔、晋升和任用的第一要素；其次，要深层次挖掘员工的个性、特质和动机，使之与岗位匹配，并使之与团队其他成员形成互补；第三，要适应核心人才的能力变化。由于核心人才掌握的知识、技能和经验会不断地老化、或者更新和提升，那么对企业关键岗位人员进行提升或者更换也是保持人岗匹配的必然要求，比如竞争上岗就是一个保持核心人才能更好的发挥作用、保持人岗匹配的好办法。
4、HYPERLINK"http://www.yewuyuan.com/zhuanti/jixiao/"\o"绩效"\t"_blank"绩效考核上要关注其对战略的贡献
绩效考核是企业管理员工的重要方法，对于核心人才也不应该例外。对于核心人才的考核，要关注其对企业战略的贡献度，具体绩效标准的制定要有较强的知识和技能导向，重点放在强调知识和技能的增长以及知识信息共享上。
5、基于差异化薪酬管理
要根据不同类型的员工制定不同的薪酬激励制度。对于企业的核心人才，他们一般能享受比较高位的薪酬水平。对于相对价值较低的员工，企业可以给予较低的报酬。这样差异化得薪酬结构有利于减少企业成本。对核心人才来说，他们所拥有的知识和能力不仅具有很高的战略价值,同时还具有不能被企业竞争对手模仿的独特性,是企业持续竞争优势的重要来源。所以企业要重视和核心人才长期的利益共享和风险分担。在福利项目的设置上更需要根据核心人才需要，如采用比较流行的“个性化福利菜单”，为他们提供所需的住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等特殊福利。企业应该采用延期或分期支付的方式给予这些高福利。
6、系统的培训和开发，提升人才价值
核心人才虽然在一段时期内掌握着不容易被别人获取的知识和技能，在知识经济社会中，知识、技能、