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企业从优秀迈向卓越：高管培养

“千金易得，一将难求”，在中国经济大变革中，诞生了无数优秀的企业，他们快速成长为经济中最活跃的力量，然而，与他们骄人的历史业绩相对比，高端管理人才的缺失成为他们未来发展的一个重要瓶颈。如何从优秀迈向卓越，不仅需要制定正确的战略，更需要确保战略的成功实施。高管培养的重要性企业成立初期，规模较小，并没有能力也没有必要引进高管，但是当企业发展到一定阶段之后，各种管理问题频频出现以及相应的人才培养机制的缺失，导致内部人才难以提拔，外聘高管为主要的方式。然而，反观空降高管现状，我们看到了太多的创业者和职业经理人因为非业绩问题分手甚至反目的故事，阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲“引咎辞职”、万科的执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠突然离职、Dior的创意总监JohnGalliano因价值观问题“被辞职”……这些知名企业高管的离开，或多或少折射了外聘高管“水土不服”的特点：一方面，很多企业在转型期引进高管时并没有很好的制度基础，他们在问题出现的时候给予了高管太高的期望，却不提供有力的支持；另一方面，高管本身的利益驱动和企业家的梦想驱动形成了矛盾，如果没有规范的权责利的界定以及统一的价值观认识，双方很难共同成长；再者，高管市场向来都是需求旺盛，供给短缺，这也给了他们很大的自主选择权。高管培养现状目前高管培养已经得到很大一部分企业的重视，但是在培养方式上还存在着较大的问题。很多企业家在创业的时候总有时不我待的紧迫感，他们一路抢跑的做事方式也很大程度的反映到了人才的选拔和培养上，业绩基本上成了晋升的唯一标尺，因为他们普遍认为，如果你连业绩都达不到，再谈其他的还有什么用呢，所以就进行能力差自然业绩差这样简单的反向操作。有太多的人因为“干得很好”而被提拔到管理岗位上，但是我们往往会看到有太多的业绩很出色的人晋升到管理岗位之后他却不能够带好团队。除了业绩导向之外，很多企业在培养高管时还存在着几大误区：全员培养，资源分配过度分散，没有针对性；不建立配套的激励机制，实施者并不能很好的落实培养计划；理论和实际不能很好的结合，很多理论都是西方的理论，他们的管理方式和中国有着非常大的区别，并不能很好的用于实践；高管培养案例案例一：GE公司一直以来都被奉为人才培养的模仿，在GE一百多年的历史中一共只有九位CEO，而且全部为内部培养，并且它为业界培养了155位CEO。业绩+价值观—“德才兼备”的选拔标准业绩（好，不好）与价值观（好，不好）组成了四类人：二者都优秀的人，会是最佳的领导者人选，在GE拥有远大的前程；二者都不好的人将直接开除；业绩好而价值观不好的，虽然给公司赚到了钱，但是也没办法提拔，大多数将被开除；业绩不好而价值观好的人，将给予第二次机会，展示业绩。激励机制作为配套标准每一个管理者的考核指标里都有人才培养这一项，他必须有自己职位的替代人选，并且进行培养，因此GE不会出现某个职位空缺的状态，如果某个管理者离开了，会立马有人补上来。而这些也不会让培养者本人感到地位受到威胁，因为公司很大有非常多的职位供选择。案例二：日本也是企业管理的优秀国家，企业里大多有完善的组织流程，高管多为内部培养，轮岗是他们培养人才的主要方式，随着职位的升高，轮岗的范围也越来越广，为的是让越高端的人才具备越广的能力。通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，强化了从实践中学习的思想。轮岗的方式在国内也比较盛行，但是根据调查，国内轮岗的目的很大一部分不是为了人才的培养，而是业务需要，特别是在企业扩张阶段，横向岗位调动很大程度上是业务需要而非人才培养；或者是组织误以为实行轮岗制度就能够帮助员工成长，而没有给员工澄清他们轮岗的目的以及需要学习和提升的内容，也没有定期总结确保满足他们成长的各种需要。高管培养标准现在越来越多的企业认识到采用独特的视角选拔、储备高潜质人才是企业成功的重要法宝，并在实际的企业管理中身体力行，不同文化的国家，不同性质的企业，其需要领导者的特质也不尽相同，但是有些素质却是领导者必须具备的卓越的思考能力：能够从整体上宏观的也能从细节上深刻的洞察复杂局面，并理清关系，找到解决方案；团队领导能力：能够激发员工潜力，凝聚团队合力优秀的表达能力：敏锐把握公司动态，具备较好的总结能力并能够清晰的表达给受众在选拔待培养人才时，除了历史的业绩外，我们还必须要考虑具备潜在领导力的人，他们都具有以下几个特点：乐于学习；跨越思考的能力；理理解他人；情感成熟度。当我们识别了具备潜在领导力的人才之后，还必须要考虑他们的阻碍因素和成长因素，因为人才在组织中具有很多不确定的发展方向，如何保证我们培养的人才能够适应岗位的要求也将会是一项巨大的挑战。为了确保人岗匹配，企业首先需要清晰的界定岗位职责和岗位要求；其次，根据这些要求，设定量化的评估指标对其成长进行考核；