如何设计适合的绩效管理方案.doc

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如何设计适合的绩效管理方案

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、完美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。在学历教育、管理培训、典型示范三管作用下，绩效管理在企业界已经是耳熟能详了，企业老板纷纷点名要推行“绩效管理”，于是乎最完美的绩效管理理论和操作方法被引进了企业，一段时间后竟然发现非但没有起到神奇的作用反而平添了许多烦恼。
以上现象与我们经常上药店购买“非处方药”的经历非常相似，由于我们对疾病症状和药品药理都不是很专业，难免会出现“久吃不愈”甚至产生副作用的情况。记得曾经抗生素不用处方在大小药店都能买到，结果导致了抗药性，到真正需要用药的时候却无药可用。
绩效管理推行目的各异、绩效管理影响因素千差万别、绩效管理操作方法琳琅满目，不经过“望闻问切”环节很难找到真正适合企业的良药。在咨询实践中，我们通过调查问卷、面对面访谈、行业调查分析、头脑风暴等方法广泛获取信息绩效管理推行的各种信息，权衡考虑企业战略类型、发展阶段、外部环境、企业类型、组织结构、员工素质特点、企业文化和管理基础等影响因素，为企业设计适用的而非科学时髦的解决方案，并根据企业各级管理者和员工素质高低提供相应的落地辅导。
下面以我们曾经服务过的一个高新技术创业服务中心为例，说明如何设计适合的绩效管理方案。
该组织成立于1992年，是国家级科技企业孵化器，旨在促进科技成果转化、扶持中小科技企业成长、培育科技企业家。通过诊断分析我们认为该组织引进绩效管理方案必须考虑以下几个特点：
1、组织性质自收自支事业单位，组织管理者可应用的激励资源有限，绩效结果应用范围窄，仅仅应用于薪酬福利方面。
2、组织战略由于特殊组织形态，政府目标干扰了组织本身定位，加上新的管理者对组织发展还不很清晰，所以，组织的整体方向不清晰。
3、文化特点权利、等级文化；不患寡而患不均。
4、绩效产出结果不是很明显，态度和行为必要重要。
5、推行背景希望通过业绩导向的薪酬福利政策，传递压力，提高执行力。
结合以上特点，项目组经过讨论形成了以下解决思路：
管理流程(续致信网上一页内容)>
完整的绩效管理流程包括目标制定环节、绩效记录与辅导、绩效考核、绩效反馈与改进等四个有序衔接的环节，并且为了提高员工素质和发挥绩效改进的作用，一般还特别强调绩效记录与辅导、绩效反馈与改进这两个环节。在该组织中，我们考虑到推行背景、绩效考核结果应用有限、上下级沟通主要是单向沟通等特点，仅仅保留绩效管理循环的目标制定环节和绩效考核环节，并且在考核环节取消了自我评估环节，结果反馈采取了政府机关习惯的“公示”方式；
保障措施
为了保障目标和考核结果的公平、公正，目标制定与考核结果一般采取三级审核（人力资源部门、隔级主管、绩效管理位会员），但考虑到组织崇尚权力、等级森严的文化特点，改为三位主任（组织高层）共同审核部门主管的目标，弱化了人力资源部门的作用，其审核意见直接报给各个分管主任，因为：其和其他部门属于平级。
行为评价
由于组织整体发展方向不清晰，绩效产出不明显，所以态度和行为评价是绩效管理当中一个很重要的方面。一般而言，为了保证公平、公正、客观，行为评价采用360度评价。但考虑到该组织态度和行为评价仅仅应用于薪酬方面，主要目的是提高执行力，并且考虑到权力和等级文化，我们仅仅保留了直接上级、各级主管和组织的一把手的评价权。
绩效差距
一般而言考核结果倾向于保持一定差距以增强激励性，但考虑到该组织不患寡而患不均的文化氛围，我们采取了有限差距原则，规定考核等级在0—1.2之间线性计算。
激励权利
超出绩效标准之上的行为一般会考虑超额激励，在一般组织当中，这种权力通常会分配给直接主管，各级主管、人力资源部门和绩效管理委员会只是起监督作用。但该组织中，绩效产出结果性不是很明确，价值贡献不是很好判断，如果放在直接主管，可能会导致送人情或部门间标准不一的问题，我们建议考核标准中的A级标准及管理加减分权利集中在三位主任，部门主管只保留建议权，最终评判权在组织的一把手。
在后期的辅导实施和实施回访过程中，我们了解到这种简单、适用的解决方案，不仅实现了组织的推行目的，而且由于充分考虑了组织特点，各层级执行意愿和效果都比较好，大大提升了执行力。
正如文章开头说到的，绩效管理解决方案对企业来讲是“处方药”而非“非处方药”，不论是企业人力资源部门为主导入还是依靠外部的专家导入，都必须对绩效管理理论、企业推行基础、推行目的做深入分析，多方权衡与研讨。任何解决方案都是时效性，不能奢望一劳永逸，而要随着企业的发展不断探索、不断更新。
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