华为内部控制分析专题培训课件.ppt

华为内部控制分析1.华为——什么样的公司？华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。从历史看华为从数字看华为从企业文化看华为成就客户

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

内部控制控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。公司治理结构公司治理结构
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议（EMT：经营管理团队，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。）。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：徐直军

2013年10月1日~2014年3月31日
轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新。这一制度一出，便在管理界掀起了一阵热烈的讨论。关于华为这样一家大型的企业，CEO轮值是否能成功？有哪些弊益?对于诸多的猜测，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责。那么他用什么时间学习充电？用什么时间研究未来？身陷事物之中，怎么能不断地成功？

这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。

群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。独立审计师风险评估控制活动信息与沟通监督Thankyou!