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工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理

随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能

否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、

工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键

在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少

的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工

决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。

根据目前市场上施工项目管理模式，我们认为应该从以下几个方面

进行成本控制与管理：

一、工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控

制的过程

从理论上来讲，项目成本控制有四个原则：

成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理

的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标

成本的要求。

全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管

理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个

阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次

性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再

来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的

设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适
时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性

循环之中。

责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班

组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成

本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进

行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使

成本控制真正落到实处

二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理

1、项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造

价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并

以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是

为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中

索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大

概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

2、对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量

或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出

施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如围

护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规

模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，

得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司

投标报价的最低报价。

三、中标后开工前的成本控制与管理
1、造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算

扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在

习惯做法为：（直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。

为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是

量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如

不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能

突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限

额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、

机械费都不能突破该预算成本数。、组织召开施工期间索赔准备工作

会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔

在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，

而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同

参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从

工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索

赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文

件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不

符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对

本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨

石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行

意见，以弥补损失。

四、施工中的成本控制与管理
在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理

工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分

析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，

一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费确计算月度工

程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看