组织结构和战略文件.ppt

二、依据战略设计组织结构依据战略设计组织结构的工作流程—建立权威线：明确权利，实现
控制，建立秩序；—提供协同的可能性：实现分工
和协调；—沟通组织内各单位之间的联系：
与权威线相交叉的大量沟通渠道，
疏于沟通会发生冲突，降低效率。直线人员：直接负责产品和服务的生产和销售人员；
参谋人员：以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计划部门；
可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见；解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。上级对下级直接进行综合管理。优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速；缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业：设立具有直接指挥权利的职能部门：例：基本职能：生产、营销和财务。根据情况可能再细分生产可分为：工程、制造、质量控制营销可分为：广告、销售、市场研究财务可分为：会计、信贷、托收
又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活动都集中到一个单位或事业部内，把一类产品作为一个利润中心来管理。
优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动，有利于培训高层管理者缺点：可能导致过度竞争，设备重复购置，人员配备过多，方针上的差异以及协调上的困难。适于：产品多样而互不干涉所有活动基于地理位置集中在一起。优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥利润中心的优越性）。增进地区内协调。为培养经理人员创造机会。
缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、增加开支。适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内
与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业优缺点与产品型、区域型结构类似按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组织中按照时间或轮班大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构
职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列
1.在有冲突的情况下决策质量高
2.直接接触代替了官僚层次3.提高管理动机4.培养经理人员1.决策时间变长2.工作职责可能不清3.成本利润责任不清4.冲突程度高5.重点淡化6.懒散式的官僚主义矩阵式组织结构之一种项目：有明确的特定目标；有可能是现行组织不经常发生、独特的或不熟悉的；完成项目的各项任务之间可能很复杂；特别紧要。1.个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由职能单位的人员去完成；2.参谋型：项目主管有一些参谋人员，职能部门仍担任主要任务；3.组合型：把职能部门的一些基本职能直接分配给参谋人员；4.总体型：把执行项目的全部活动和职能全部交给项目主管。通用汽车公司的组织结构：公司参谋职能+事业部+公司资源+项目管理国际电报电话公司的组织结构：事业部+全球计划员全球计划员对产品的竞争力和市场占有率负责事业部对利润负责分为法律上的组织和管理上的组织法律上的组织：为满足法律上的要求和企业的经营目标而设立的管理上的组织：设定经理的权限和责任以及沟通渠道国外子公司结构；国际部结构；管理职能结构；地区结构；产品部结构(SBU)等等
1.创业阶段：不正规，简单结构；2.职能发展阶段：导致职能间的协调问题增加，信息沟通变得更重要3.分权阶段：组织内部形成：“小企业”，经营领域之间转移资源的机会和灵活性减少，工作重复，失去控制。导致进入一下两个阶段之一
4.参谋激增阶段5.再集权阶段1、单件或小批量
2、大规模或大量
3、流程性生产
结论：技术在确定组织的结构中起着关键作用
1.管理层次随技术复杂性提高而增加
2.单件和连续生产方式组织中，有机系统占优势，大规模生产方式的组织中，机械系统占优势；
3.技术复杂性和组织规模之间没有必然的联系；
4.管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长机械系统（结构）：
职责界限分明、工作程序精确、权责关系固定、组织等级制度严密
有机系统（结构）：
工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权利不太固定。在稳定而成熟的产业中，成功的组织倾向有机结构
在动态环境中经营的组织需要相对灵活的结构
在稳定环境中经营的组织需要相对固定的结构对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不了对组织形式的彻底创新。对未来组织的设想产生了丰富多彩的组织形式。彼得.德鲁克(PeterDruker)将其描述为网络型组织（NetworkedOrganization）；
大卫德（Davidow）和梅隆(Malone)称其为虚拟企业(VirtualCorporation)
核心：借助内部市场来对组织进行彻底变革。内部市场组织建立于威廉姆森的“组织设计威式原则”之上。①资产专用性原则（AssetSpecificityPrinciple）。资产专用提高效率；
②外部性原则(ExternalityPri