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研发项目管理沙盘实用文档
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研发项目管理沙盘
主讲:Johnson（历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作经验）
课程对象：董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等.
授课方式：讲师讲授+视频演绎+案例研讨+角色扮演+讲师点评
本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进：
研发项目管理沙盘（1。0)改进研发项目管理沙盘2。0以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新创新以项目过程中的创新为主要线索之一,区分不同项目类型，抓住“牛鼻子”：如何管理项目中的创新时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等价值围绕核心需求，用价值管理(V=F/C)统领质量、成本、进度、风险管理等课时的80％放在“事”的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能团队“人”和“事"并重，掌握沟通和团队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队【课程背景】
在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在：
1、完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法;
2、没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK；
3、学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4、关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视；
5、因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果;
6、没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在流程而不是项目管理上;
7、没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求)、质量、成本、时间进度等
8、项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9、项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的"和“技术含量不高的"工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列；
10、……
本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解.
【课程价值】
掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；
掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点；
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队;
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起；
掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
掌握有效的研发项目估计方法与技术;
掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
【课程特色】
沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
系统性:针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等）,有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；
互动性:课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会;
实用性：课