战略管理(韩伯棠).ppt

战略管理绪言公司策略
多角化策略
购并策略
垂直整合策略第一章策略的基本概念二、策略的特性部门策略策略形成四、策略规划的优劣点五、策略与口号管理2、策略的要件（四个要件）3基本策略4基本策略的要件5策略形成的基本模式1〕内部分析SWOT第二章竞争策略主要厂商四、决定合作或竞争的因素五、合作的方式六、合作不能持久的因素 IBM利用本身市场权力来增强它在市场的竞争
能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉
讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:1、提前宣布新产品的推出
2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机
5、免费训练使用者
6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低
7、如果目前使用者计划要转换到别的机种，IBM拒绝展延它的契约8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机
9、垂直整合，要进入电脑租赁业
10、IBM为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施：
（1）IBM常常改变主机的机型
（2）购买的价格比租赁的价格高
（3）IBM给旧机型折价非常低
（4）如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。这些策略的目的在于增加IBM长期的市场竞争力

第三章多角化策略二、企业成长的策略选择三、多角化策略
1、垂直整合
2、关联性多角化
3、非关联性多角化
四、多角化方式
1、内部成长
2、外部购并五、多角化分析模式
1、SWOT分析
2、BCG（BostonConsultingGroup)多角化策略分析方法
产品生产周期
学习曲线
BCG矩阵
策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略
执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务（待续）

BCG的问题：
从理论上而言：
（1）BCG并不是一个利润极大化的方式；
（2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定；
（3）BCG并不重视综效
（4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中
执行上的问题：
（1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；
（2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的关系；（待续）

（3）BCG并没告诉厂商如何去找新的投资机会。
修改的BCG方法

成高
长低
率
高低
市场占有率第四章策略执行与策略规划制度

回馈三、组织结构
垂直分化
水平分化
分化后的整合功能式组织结构会计、人事、公关计划A四、控制系统四、控制系统五、策略规划系统五、策略规划系统第五章产业分析及竞争策略的基本概念基本情况
需求面供给面
•价格弹性•原料
•替代品•技术
•成长率•产品耐久性
•产品性质•价格/重量
•购买方式•政府政策四、波特的竞争力分析五、三种最基本的竞争策略第六章进入策略与进入阻绝策略二、进入决策二、进入决策三、影响进入后的利润的因素四、进入阻绝策略五、进入策略第七章订价策略一、价格在策略上的重要性二、合作定价三、竞争订价策略四、影响合作或竞争的因素产业基本状况
企业策略
•价格弹性
•需求成长率
•价格隐密性
•生产弹性
•成本优势
•新竞争者
•规模小的竞争者
•多重市场接触第八章产品差异化与产品线竞争四、垂直产品差异化四、垂直产品差异化五、水平产品的差异化六、产品线竞争1.产品互斥现象2.品牌扩散3.范畴经济第九章垂直整合的策略一、从策略的角度来看垂直整合二、从财务和经济的角度来看垂直整合三、垂直控制的工具四、垂直整合存在的问题垂直整合动机第十章多角化的策略和购并实务一、企业成长三个方向二、多角化动机三、多角化策略分类五、反购并策略七、购并存在的问题八、海外购并策略第十一章全球策略一、国际化趋势的原因二、国际化过程中的阻碍三、国际化策略四、全球策略及多国策略的区别五、在国际化过程中，除了国际化策略外还要考虑的问题第十二章策略性的管理信息系统第十三章技术策略一、技术创新的经济观二、策略规划与技术创新1、技术创新与公司策略2、竞争策略与技术创新三、研究发展管理