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与冶金科工集团共商

集团管控体系建设

白万纲

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华彩咨询执行董事、总裁，工商管理博士；中国首席集
团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集
团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控
股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复
旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。
《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国
家管控》、《组织智商》《集团利润模式》等专著。
请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲
博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关

主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。

白万纲

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我们的目的

•明晰管控规律
•洞察管控运作
•驱除管控障碍
•优化管控利润

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•一，关于集团公司的管控
•二，集团型企业管控模式构建
•三，管控基于多层次治理体系
•四，集团战略处于管控体系的中央位置
•五，管控体系中的组织体系整合
•六，职能管控
•七，管控机制

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关于集团型公司

企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚
的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，
多层次、多法人的企业联合体

集团有三种核心功能使得竞争力巨大
1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作
2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战
3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡

集团有几个最大的软肋
1，风险越来越大（速度慢下来更危险）
2，信息黑洞越来越多
3，管理越来越复杂

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集团总部普遍的错误在于

1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。
2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题
3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！
4，混淆了管理与管控
5，把政府职能直接应用于总部职能
6，把总部打造成出资人和服务者
7，混淆内部交易和管理协同

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集团公司管控乏力的根本问题

集团无战略，沦为出资人
总部空心化，总部文职化
母公司中央服务差，业务不增值
横向战略无
财务漏洞大
子公司内部人控制，法律架构妨碍管控
企业文化散

业绩管理弱

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7
•一，关于集团公司的管控
•二，集团型企业管控模式构建
•三，管控基于多层次治理体系
•四，集团战略处于管控体系的中央位置
•五，管控体系中的组织体系整合
•六，职能管控
•七，管控机制

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集团管控的核心解决方案

•剩余索取权
•剩余控制权
治理

•超出控制边界管理•信息对称
•控制无效控制•体系设计
•母公司核心能力区•制度控制
•关键节点•事后控制•

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管理体系的实际运作

集团管控

治理控制管理

治理导向
集团战略决策管理
母子治理结构
业绩管理
控制结构
治理体系优化
职能/业务管理
治理体系的运行职能/业务管控

控制机制

业务管理系统/管理报告母合与调控高频度评测与反馈

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不同层级管控模式不同

集团管控模式
总部

子集团子集团各板块各有业务板块管控模式

项目或产品的运作者

如何完善和强化管理

运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力

如何保持协同一致性

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集团管控体系――母公司－子集团

管控环境
外部资源
社会影响力
核心产业地位与能力

管控机制
战略经营预算业务管理报绩效审计业务管推模
（七加二）
规划计划体系评价告系统管理监察理系统管理

管控实施
体系维度
投资组合业务组合横向管理文化管控风险管控

管控框架
集整商业模
集团战略组织体系整合
式

管控基础
多层次治理体系

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业务板块管控体系―子集团－孙公司

管控环境
管控模式的持续优知识与信息
风险管控
化管理企业文化

管控机制
战略经营预算业务管理报绩效审计业务管推模
（七加二）
规划计划体系评价告系统管理监察理系统管理

管控实施
战略财务人力资组织研发供应链营销品牌制造流程预算信息联盟服务
体系维度
管控管控源管控管控管控管控管控管控管控