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与集团型企业共商 集团管控体系的打造 白万纲 http://www.china-co.com 华彩咨询2008,版权所有1集团管控 白万纲博士 华彩咨询公司执行董事、总裁; 中国首席集团管控专家,工商管理博士 国务院国资委,多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管 控、集团公司战略等管理咨询服务 华彩咨询2008,版权所有2集团管控 集团管控与治理 1.关于集团型公司的管控 2.管控体系中的组织体系整合 3.职能管控 华彩咨询2008,版权所有3集团管控 一,当前大多数集团型企业未能正常发挥 多数集团型企业的优势未能释放 1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势) 2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业管理) 3,速度效应(资金循环,模式复制) 4,网络效应(关联放大,软实力内化) 5,协同效应(共享,内部交易) 6,结构效应(庇护,多层次利润) 7,资本放大功能--多层次控股,资本运作 华彩咨询2008,版权所有4集团管控 二,多数企业集团无法克服企业集团化带来的损耗 集团有几个最大的软肋 1,多层次带来的损耗 2,多法人带来的冲突 3,风险屏蔽和放大(速度慢下来更危险) 4,信息黑洞越来越多 5,管理越来越复杂 华彩咨询2008,版权所有5集团管控 三,当前管控问题被粗暴的处理为 0,处理成三形态即可-财务型,战略型,操作型 1,我是出资人我怕谁 2,治理了,三会起作用了就行了 3,以管人管财管业绩目标为主轴把子公司管住 4,难管,给他股份 5,监督审计一严即可 6,上市以后我就做股东 华彩咨询2008,版权所有6集团管控 四,集团管控操作的错误在于 •总部控股化,总部服务化 •总部空心化,总部文职化 •集团总部旗舰化,既管核心又全管 •集团无战略,沦为出资人 •母公司中央服务差,业务不增值 •混淆管理与管控,直接插手缺模式 •总部高层跨层次兼任,母公司管理层被架空 •财务漏洞大,价值损耗多 •子公司内部人控制,法律架构妨碍管控 •企业文化散,整体运作缺魂魄 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈 华彩咨询2008,版权所有7集团管控 五,管理体系-治理+控制+管理 集团管控 治理控制管理 治理导向 集团战略宏观调控 母子治理结构 价值创造 控制结构 治理体系优化 制度整合与输出 治理体系的运行职能/业务管控 控制机制 业务管理系统/管理报告母合与调控高频度评测与反馈 华彩咨询2008,版权所有8集团管控 六,集团管控模式的构建 规则清晰的治理结构 集团战略/总部功能与组织 分权界面 对子公司的治理体系设计与内部控制,风险管理体系的设计 子公司治理平台,战略,财务,文化 人力资源等职能管控 投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审品牌,营销战略,供应链,客户价值管理, 计与风险管理等节点管控产品与服务组合管理等业务管控 制度与流程化 对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理 调控与复合有序有力为客户驱动、 管控体系管控为导向母子管控为战略协同和基于协同整, 型管理为导导向的管控系统执行为 咨询共分的集团战略导向的公司价值创造为合的组织整 梳理治理规范运导向的管理合,总部建设向的管控界动态运作体导向的制度 环环相扣作模式面划分系流程设计 的七步 华彩咨询2008,版权所有9集团管控 在实践中,往往某些突出特别的个性因素构成管控模式的核心 强调母子关联方式的管控模式强调产业组合的管控模式 1、一体化型/旗舰型1、金融控股型/产融结合型 2、复制型2、产业组合型/多元化型 3、多中心型/矩阵型3、专业化/相关/同心多元化型 4、联邦型4、产业链型 5、事业部型5、轻资产(虚拟资产)型 6、共享型6,联盟管控型 7、核心技术/资源型 华彩咨询2008,版权所有10集团管控 在实践中,往往某些突出特别的个性因素构成管控模式的核心 强调管控形态的管控模式强调某些管控维度的管控模式 人力资源管控型 1、投资/财务管控型组织管控型 供应链管控型 品牌管控型 2、战略管控型研发管控型 营销管控型 制造管控型 4、运营管控型流程管控型 预算管控型 信息管控型 5、运作体系/标准管控型联盟管控型 服务管控型 华彩咨询2008,版权所有11集团管控 七,不同层级管控模式不同 同一套管控模式 总部 子集团子集团各板块各有管控模式 项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性 华彩咨询2008,版权所有12集团管