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与制造型企业集团共商 战略梳理与企业管控体系 白万纲博士 http://www.china-co.com 1 关于白万纲 华彩咨询公司执行董事、总裁; 中国首席母子公司管控专家,工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为三百余家企业提供了专业的母子公司管 控、集团公司战略等管理咨询服务 出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子 公司管控》、《国家管控》、《组织智商》等专 著。 http://www.china-co.com 2 战略梳理 http://www.china-co.com 3 一,科学发展观应该是战略和管控的综合 •过河论•资源调价 •小中央大地方科学发展观•农产品放开与补贴 •沿海拉动•一定的通涨 涉及所有资本运作集合集团战略实现 行为和业务板块管中的管控机制和行 控的总体战略为的企业管控体系 文化与环 http://www.china境支撑-co.com 4 二,探索总体发展模式---寻找发展的本质和规律 •1,总部战略引领单元战略 •2,外部千手观音效应与内部精确制导效应 •3,政商合一 •4,通过资本运作寻求发展 •5,通过产业组合寻求发展 •6,多层次利润 http://www.china-co.com 5 三,总体战略梳理的思路 •1,中国大趋势的判断 •2,产业方向的选择 •3,自身优势的判断 •4,发展思路的选择 •5,发展路径的选择 http://www.china-co.com 6 关于企业管控 http://www.china-co.com 7 一,企业的管控 •1,总部对分子公司进行直接管理和间接控制 •2,通过合并同类项,把重复性,相似性活动放到总部 来,建立对下属公司的控制 •3,总部对子公司内部事务进行宏观管理 •4,总部在设立分子公司时先共享再自建 http://www.china-co.com 8 二,组织整合的三个层次 如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何管理投资组合 从投资管理中心到总部如何形成一套可复制的管控模式 主业+投行+基金 如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 从利润中心到如何对下面的单元进行管控 事业部子公司 行业整合中心 项目或产品的运作者 从成本中心到如何完善和强化管理 有竞争力的产 运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力 品或服务的提 如何保持协同一致性 供者 http://www.china-co.com 9 三,母公司的八集中 大宗物资的集中采购 战略的集中管控 •资本运作•供应商管理•比价库 •实体运作•招投标中心•物流体系 财务的集中管理产品的集中销售 •财务管理体系•客户共享•品牌移情 •资金集中•跨区域市场•经销网络 人事的集中管理研发的集中共享 母公司主导 •人力资源管理体系•专利广谱运用•平台化、模块化 集约化整合 •吸引,发展,留住人的机制•临时矩阵团队•并行项目管理 •绩效薪酬管理 资产的集中管理审计与稽核的集中管理 •资产管理制度 •集中审计 •资产采购,调剂,维护与处置 •高频度稽核 •不动产管理 http://www.china-co.com 10 四,心连心的管控面临几种不同的情况 •1,对成本中心型分公司的管控 •2,对利润中心型分公司的管控 •3,对子公司的管控 •4,对未来异地分公司的管控( •5,对未来并购企业的管控 •6,对未来可能的与煤炭企业合资子公司的管控 http://www.china-co.com 11 1,对成本中心型分公司的管控 •管控的核心是—成本与费用 •通过收率等经营指标抓核心竞争力 •通过每日信息日报,周,月计划与检核体系抓运营 •通过经营分析抓改善 •管住核心人员,核心岗位 •统购统销统一财务 •注意:能协同的管理职能或业务活动尽量放到总部来 http://www.china-co.com 12 例子------三星奥克斯的创新 •能包就包,人人都包 •部门费用承包 •销售额与工作总额挂钩 •利润与奖金挂钩 •本质上是内部服务链的强化 http://www.china-co.com 13 2,对利润中心型分公司的管控 •管控的核心是—利润与资产回报率 •通过关键环节抓核心竞争力(如营销网络) •通过周,月计划与检核体系抓运营 •通过经营分析抓改善 •管核心人员,核心岗位的绩效与激励 •注意:能协同的