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TOC制约理论与瓶颈.ppt

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TOC制约理论与瓶颈问题？TOC是什么？TOC是怎么发展出来？TOC是怎么发展出来？感受TOCPP每周你真的能赚到￥1500吗？第一种方法可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000找到瓶颈以后，应该如何分配？可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000深度感受TOC有两个方案： 一个方案是一个部门的工程师提出，有一个方案，可以让他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成 另一个工程师提出，他也有一个方案，但是他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！！！ 从直觉上判断，你认为哪个工程师有优秀的工程师？原来第一位工程师想花￥5000用来改善A。在现实的工作中： 我们往往表扬第一个工程师，因为他确实提升了整个A部门的工作效率。 我们往往不采纳第二个工程师的建议，因为他让B+C部门整体的效率下降了。同时，C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。 可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000TOC理论的内容是什么？TOC理论的内容是什么？什么样的产业可以应用TOC？思考： 你所在的部门在工作中瓶颈在哪里？有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生？ 平时工作中站在自己部门角度考虑问题吗？有没有站在整体角度考虑过这些问题？约束理论中有几条基本原则，这些原则是： 重要的是平衡物流，不是平衡能力； 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的； 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义； 4 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作； 6 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。