第二讲战略与组织结构.ppt

战略、组织结构与人力资源管理重要观点第一部分：战略管理
1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理
2、我们的观点：
企业战略不同对人力资源管理需要也不同
3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合
人企业战略的思考战略类型中国企业管理25年实践的发展历程企业成长三步曲企业的总体发展思路多元化分类“超生游击队”－五粮液“超生游击队”－五粮液（续）何时进行多元化？做企业就是做人哈根达斯：全球顶级品牌之路公司的业务活动分类影响企业估值的主要要素关注企业无形能力战略管理过程的三大步骤战略管理过程环境审视专制危机/
控制危机企业在不同时期战略下的组织结构设计企业在不同时期战略下的组织结构设计的多少；
人力资源部门角色的变化
并购后整合阶段：重建高管层、留人、配置、裁员与富余人员安置；
第三阶段：企业素质提升阶段：技术素质、人员素质、管理素质。
体系建立、发展与维护的需要——
提出人力资源管理制度草案；
这是用图解的方法来表示某一子管理系统的业务工作流程，其内容一般包括：
上下游紧密衔接，降低了交易成本，保障产品质量、交货期稳定，合理避税，利润转移，提高行业的进入壁垒。
绝不进入难以形成新的竞争优势和不能带来新的利润增长点的行业或业务领域，无论这样的新业务在其他方面看起来有多么的诱人。
但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。
而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形
解释人事政策和员工服务
优点：整合上下游企业，做强做大产业链，提高资源配置效率。
这样的组织要求每个成员对信息和知识负责，不但知道自己正在做什么和怎样做，而且知道为什么这样做和评价自己做得怎样。
法更值得鼓励，这种成长方式有助于增强公司的核心竞争力，建立稳固
实现了规模经济，消减竞争对手，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势。组织结构的设计C．该公司的组织层次设计过多。
Gainingcompetitiveadvantage,Workforceflexibility
警示：非相关的多样化经营风险很大
组织使命与文化建设—价值与境界提升
并购后的同化与融合阶段：培训新公司的学习与组织能力；
企业主要职能没有尽职完成
企业战略不同对人力资源管理需要也不同
A．该公司在组织设计上采取了职能型结构。
随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整
其次，制定人力资源管理战略
事业部设计又称M（Multidivisional）型组织，是大型组织内部相关多元业务的组合，是基于相关多元化的组织。
（2）关于自然原理和规律方面的科学理论（know-why）
组织问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。
以学习型组织为诉求的价值建设——构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力
大部分企业：集中化战略，产品称雄
但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部门的年度业绩目标都非常重要。
速度：令行禁止，快速反映……2）事业部式组合M型组织和H型组织的区别事业部式组织特征概括
关联背景优势
结构：事业部1、适应不稳定环境下的高度变化
环境：中到高度不稳定，变化性2、由于清晰的产品责任和联系环节，
技术：非例行，部门间较高的互从而实现顾客的满意
相依存3、跨职能的高度协调
战略、目标：外部效益，市场、顾客4、使各分部适应不同的产品、地区、
满意顾客
5、在产品较多的大公司中效果最好
6、决策分权
内部系统劣势
经营目标：强调产品线1、失去了职能部门的规模优势
计划和预算：基于成本和收益的利润2、导致产品线之间缺乏协调
中心3、失去了深度竞争和技术专门化
正式权力：产品经理4、产品线之间的整合与标准变得困难3）区域性组合4）混合式组合混合式组织特征概括
关联背景优势
结构：混合制1、使组织在事业部内获得适应性，
环境：中到高度不稳定，变化的在核心职能部门内实现效率
客户要求2、公司和事业部目标更好的一致性
规模：大效果
技术：例行或非例行，职能间有3、获得产品线内和产品线之间的协调
一定的依存
战略、目标：外部有效性，适应、顾
客满意
内部系统劣势
经营目标：强调产品线和某些职能1、存在过多管理费用的可能性
计划和预算：基于事业部的利润中心，2、导致事业部与公司部门之间
基于核心职能的成功的冲突
正式权力：产品经理，取决于职能
经理的协调的责任5）矩阵式组合矩阵式组织特征概括

关联背景
结构：矩阵制
环境：高度不稳定性
规模：大中等，少量产品线
技术：非例行，较高的相互依存
战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化

内部系统
经营目标：同等地强调产品和职能
计划和预算：双重系统——职能和产品线
正式权力：产品与职能首脑的结合

企业：美国通用汽车、孟山都、N