基于战略的薪酬管理实操与演练(0705发人力资源学会).ppt

基于战略的薪酬管理实操与演练摘要（一）薪酬的定义和本质广义薪酬（三）有关概念——福利的定义（三）有关概念——工资与福利的区别（三）有关概念——津贴（四）薪酬管理的原则（五）薪酬体系的三个层面更加注重外部的竞争；
更宽的薪资范围(宽带结构)，以适应扁平的组织结构；
注重以基薪、奖励与激励和福利的总体收入做为吸引保留员工的策略；
注重对业绩和能力的奖励，而非只针对岗位；
将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励；
将部分收入变为“风险”薪资从而鼓励员工与公司共同发展（七）目前主要的几种工资制度年功工资制（年功序列工资制）技能工资制（八）宽带薪酬等级摘要薪酬体系设计的基本流程岗位评估是系统客观地决定工作的相关等级的过程。是用来衡量岗位之间相对价值（而不是绝对价值），而不是工作者。对岗不对人原则。（一）具体薪酬组合（以H公司为案例）1、利润分享基金岗位利润贡献奖体现胜佳“共同发展共享成果”的价值观。利润贡献奖来自
于同季度利润增长，例如2007年的第一季度相对于2006年的第一季度利
润增长5万。利润贡献奖面向营运团队，在每季度末分配。
利润贡献奖=同季度利润增长部分×20%(此比例待讨论)
具体分配如下表：（二）绩效考核如何与薪酬的浮动部分挂钩（见绩效管理）（三）胜佳薪酬曲线（三）H公司薪酬曲线特别说明：
岗位级别和档次的关系
级别：因岗位变化而变化；
档次：在同一级别中变动，影响因素有：学历、工龄以及绩效考核
成绩。
在级中设档有利于调动员工的积极性，给员工留出发展的空间，新
进员工一般都在该级的一档，只要员工努力工作就有升档的机会。
因此员工纵向和横向都有激励的空间。

原计划设八级，通过胜佳的讨论，咨询组再次分析建议增加到十
级。因为有的级中两个岗位的价值明显有较大差距。H公司岗位工资(固定+浮动)级别和档位表（五）H公司岗位等级及涵盖岗位级/档店经理级别相同，但根据店规模不同，薪酬适当区分：
店经理实际岗位工资=表上岗位工资+店经营规模补助
店经营规模补助如下：
月均100-110万元的店,经理：100元
月均110—120万元的店,经理：200元
月均120—130万元的店,经理：300元
月均130-140万元的店,经理：400元
月均140万元以上的店,经理：500元摘要（一）岗位工资初次定级和套档（以H公司为案例）2、一般员工套档方案3、对于老员工在本次薪酬改革中的初次套档方案举例：
现招聘了一个总经办行政经理张三，请确定该行政经理入职时的工资级别和档位，以及岗位没有变化的情况下入职6个月后的工资级别和档位。李四在我公司工作了1年多，现竟聘到分店卖场主管岗位，如何定级定档？第一步：根据李四现在的岗位，确定李四的岗位在第8级；第二步：根据李四来胜佳公司的时间，属于超过6个月的老员工，确定在第1档。因此，李四的岗位工资为第8级第1档。（1）工资升档条件：员工连续两个季度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果为优秀者，工资升1档；对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。
（2）工资降档条件：员工连续两个季度考核结果均为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核的结果为不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。
（1）工资升档条件：员工连续4个月的月度考核为优秀者，工资升1档；年度考核的结果均为优秀者，工资升1档；员工对公司做出重大贡献者（如能带来经济效益的创意），由公司办公会讨论决定后工资升1档。
（2）工资降档条件：员工连续3个月月度考核结果为需改进（E级）者，工资降1档；年度考核不合格者，工资降1档；工作出现重大事故或失误，由公司办公会讨论决定后主要责任人工资降1档。（三）岗位工资调级2、工资降级的说明
如果由工资由上一等级降到下一等级，下一等级工资档位的确定标准为：最接近并小于上一级档位的工资为标准。
例如：如果处于8级1档（岗位工资为12200元）的制单员王五降为10级的营业员，第10级最接近并小于1220元的档位是第5档1060元，那么王五降为第10级后所处的档位就是第5档。（四）岗位工资计算（五）调档和调级的时间1、管理组织：
薪酬管理委员会（与绩效考核委员会可相同）
由公司高层管理人员、人力资源部经理和相关主要部门经理组成。3、人力资源部的职责

组织：薪酬福利改革的组织者。
实施：负责薪酬方案的具体实施。
监督：监督各部门绩效工资分配方案。
培训：宣导薪酬福利理念及对全公司进行薪酬福利知识的培训。
解释：负责向全公司解释公司薪酬福利制度的设计原则。
调查：负责薪酬外部调查和内部满意度及激励性调查。
调薪：负责起草调薪方案。
投诉处理：负责薪酬实施过程中投诉的处理。通过预算控制薪酬总额：祝事业更加辉煌！