中国酒店业培训现状及与国际连锁酒店的比较.doc

摘要：现代酒店的竞争归根结底是人才的竞争，而培训无疑是快速提升人员素质的重要手段。文章从培训机制、培训需求、培训费用、培训技术等方面，将国内酒店与国际连锁酒店集团的培训状况进行比较分析，希望对我国酒店未来的培训发展有所启发。

关键词：国际连锁酒店；中国酒店；培训

据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2004年全国星级酒店的全员劳动生产率为8.57万元/人，而排在首位的是高星级酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为18.35万元/人。由此说明我国与国外先进的酒店管理集团存在着极大差距。
我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。

一、中国酒店业培训现状

（一）培训机制不健全
中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。
（二）培训需求把握不准
中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多酒店不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。
实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。
（三）培训费用支出不固定
据统计，近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。
很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用“走出去、请进来”的方法，即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。
（四）培训技术不专业
中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际，此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。

二、中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析

（一）培训体系方面
相较于中国酒店培训部培训-部门培训-班组培训的三级培训体系，国外酒店通常采取的是总经理-培训部-部门经理的培训体系，即总经理是培训体系的龙头，总经理的参与带动是培训得以推动的关键。
在酒店培训体系中最易忽视的是培训需求分析，相比于中国酒店需求产生的随意性，国际连锁酒店更注重科学系统的分析方式，通常会从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点。二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容。三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求。四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审，主要从与发展战略的关联程度，对酒店运作的重要程度，涉及的员工人数，培训需求可预期的绩效提升幅度等方面进行考虑。通过从组织要求、工作任务要求、个人要求三个方面进行细致的分析研究，从而保证了培训方案制定的全面性和科学性。
（二）培训费用方面
国外酒店把培训费作为固定的支出成本，当成酒店在运作过程中的投入，每年都要列入预算且必须得花完。国际连锁酒店通常由总经理、培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算，然后报亚太地区总部审批