基于卓越绩效模式的企业持续改进路径探讨.pdf

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基于卓越绩效模式的我的行动都指向经营结果一由产品和服务、叫资源卜叶叫社会影响卜—叫顾客福惠f_’—．叫人员管理卜—呻—叫员丁满意P—叫方针、策略}_——’卓越绩效模式的实质及其缺林艳副教授(兰州商学院工商管理学院兰州73()()20)基金项目：甘肃省教育厅科研项目(0805B～06)中图分类号：F273文献标识码：A陷分析■内容摘要：很多“卓越的公司”不能够持久发展，这个现象不仅反映出现实对现行管理研究的有效性提出了质疑，，那么，什么样的公司才是真正“卓越的公司”?企业如何才能实现并持续保持“卓越”呢?本文针对国际著名质量奖的评价方式只注重识别强项而忽视改进弱项的问题，提出了面向持续卓越的企业改进的思路，以期对企业持关毽词：质量奖持久卓越质量改进国改革开放30多年以来，出现过不少“星”级企业。但大多是“流星”企业，如“巨人”、“小霸王”、“神州”等，而像“海尔”这样的“恒星”企业却很少，为什么这些曾经耀眼的“星”转瞬即逝呢?这种现象无论对国家还是对企业都是巨大的损失。这种现象在国外也大范围存在。彼得斯和沃特曼(Pelers＆Walerman)的《追求卓越》一书于1982年一经出版就引起了广泛关注，但是不幸的是，被他们确认为卓越公司的43家企业，5年之后只有14家保持卓越，8年之后则减至6家。曾获得鲍德里奇奖的施乐公司曾在日本佳能公司的竞争面前陷入危机，而近些年来又出现绩效下滑、业务被收购、股票价格下跌的现象。同样，英国销售最好的管理类杂志《今日管理》(ManaqementToday)每年都要评出英国最好的公司。从1979至1989年，该杂志共评出了11家顶级公司，但是到1990年，只有5家公司依然存活，另外6家公司破产或被收购。5家存活的公司中，只有1家还能称得上是卓越的公司。为什么大多数“卓越”的企业不能够“持久地卓越”，这个问题的提出，不仅反映出现实中企业的困惑，同时也在某种程度上对现行企业管理研究的有效性提出了质疑。那么，到底什么样的公司才是真正卓越的公司?对于企业，如何才能实现并持续保持卓越呢?为什么许多公司致力于通过对技术的投入、工艺的保证以及管理思想和方法的学习来提高产品质量，如全面质量管理、6o管理、零缺陷管理、质量功能展开等，但是，多数企业难以持续地执行这些思想或方法呢?大量事实证明是因为执行所需的相关条件不匹配。这些问题都值得深入地思考。任何一个企业若想在激烈的市场竞争中不断发展壮大。其中一个关键成功因素就是必须持之以恒地致力于质量改进。而持续进行质量改进的重要前提条件是企业能够将质量管理的各种理论和方法有效地应用到实际中，有针对性地分析研究企业自身的特点和问题，并对质量做出全面评价和诊断，为质量改进提供依据。(一)卓越绩效模式1．卓越绩效模式的实质。目前，世界比较著名的质量奖的评价标准有美国鲍德里奇国家质量奖、欧洲质量奖、日本戴明奖以及中国国家质量奖等。卓越绩效模式是指由美国马尔科姆·鲍德呈奇国家质量奖和欧洲质量奖标准所体现的一种系统的管理方式。由组织简介、系统的运行和系统的三大基础部分构成。组织简介描述了组织运行的背景，给出了组织绩效管理系统的一个简单指南。系统的运行部分由“领导”、“战略策划”、“顾客与市场”、。员工队伍”、“过程管理”和“经营结果”六个类目构成，该部分确定了组织的运行以及所取得的结果。“测量、分析和知识管理”类目则构成了绩效管理系统的基础，起中枢作用，所有的信息都输入和输出其中。整个模式为结果导向，所有顾客、财务和市场、内部运营绩效四个方面的结果构成。卓越绩效模式的形成路径如图1所示。2．卓越绩效企业的评价方式。欧洲质量奖、鲍德里奇国家质量奖和中国国家质量奖都采取打分的办法。首先。将核心价值分类，类又可以再细分为项；其次，按照各类重要程度的不同施以权重；再次。在综合考虑方法、展开(应用程度)和结果这3个方面的基础上对各项进行打分；最后，可根据各项、类的重要性进行加权平均。日本戴明奖则不同，它没有提供按优先顺序列出标准的质量模型框架，而是向每个申请者提出10个同等权数的评价项，由专家组评判、打分。世界三大质量奖的评价标准如表1所示。根据上述质量奖的评奖方式不难发现，所有这些方法的共同特点是：评价标准不变化；评价的结果只能指出需要改进的内容而没有方法和工具；评价侧重于识别强项，用于与其他企业的比较，它采用打分、加权、求总分的办法进行评价。这些评价方法的共同问题是：淡化了评价的真正目的即对质量的改进。▲◆中企业的困惑，同时也在某种程度上续健康运行有所借鉴．50商业时代(原名《商业经济研究》)2009年31期图1卓越绩效模式的形成路径领过成导程果实现成果的手段成果
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基于卓越绩效模式缺陷的企业持续改进思路(二)卓越绩效模式的缺陷及实践应用中的常见误区1．主要缺陷。第一，