长安汽车营销模式变革.pdf

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长安汽车这几年的发展速度快得不可思议。成为中国汽车工业含金量最高的自主品牌这比年增

、。
年月日,长安集团董事长总裁徐留平向外长了倍

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界宣布,截止到当天,长安集团全年累计生产汽车万多按照长安的最新战略规划年长安的销量将
,、
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辆,销售汽车万多辆实现销售收入比上年净增,达到万辆包括万辆微车万辆长安自主品牌轿
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达到创纪录的亿元,成为重庆市第一家。亿元级的企车和万辆合资企业生产的汽车产值收人将达千亿元
。,
。跻身世界级汽车企业集团之一为了实现这一目标长安
业集团
“”,“”、“””、“
同一天,在北京人民大会堂举行的第三届全国商品售实施三行动一工程即亮剑雷霆超
”“”。
后服务评价揭晓发布会上,长安公司荣获“全国售后服务越三大行动和管理及人力资源提升工程在前两大

,、。
十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。行动中销售网络配套体系的扩张和管理是重点
,,
年月日,睿富全球最有价值品牌中国榜在北京日前本刊记者深入长安汽车销售公司就长安汽车

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正式发布了年中国品牌价值年度报告,长安汽车名列销售管理及服务上正在上演的变革大戏进行了采访
全球最有价值品牌中国榜第位,品牌价值达亿元,
长安打造一流销售网络和配套体系,建立营销新模式
的总体思路是“营销管理精细化、过程控制标准化”,增⋯
强终端管控能力。
其实,多年来长安公司营销模式中销售服务两条线的
问题比较突出,这种各自为阵的营销格局随着长安的高速
发展已经不再适应形势,需要变革。
要改变这一切,长安从何人手的呢从组织体系的改革
出发,因为科学的组织体系是战略得以实现的可靠保证。
长安采用了三招致胜
一招大刀阔斧地进行营销机构改革,优化人员结

、
构,形成一支精干高效能征善战的营销队伍。
年月,他们将原直销体系撤销个,转变经
营主体个月,又将原个分销中心精简为华北、山

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东河南东北东南华东华中西南西北华南徐留平在北京与经梢商交流工作
等十个销售服务大区,使得各销售服务大区既有全国性职
能管理功能,更有区域性的销售与市场建设任务,改变了自销体系直销店与经销商重叠,且形象功能较差,一方面

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过去人人都在管而人人也没管的局面不可避免存在网络冲突,影响经销商的积极性,另一方面
在长安看来,领导干部素质的提升是贯彻“全面提竞争力明显落后于对手。年初,在确保国有资产保值

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速”战略的牵引力,而训练有素的团队是培训出来的增值的前提下,按照“积极推进、分类实施、一店一策”
为了进一步优化销售公司中高层领导的素质和能力,的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。到
销售公司个中高层管理干部实施“全体起立,竞聘上年月,完成了全部直销店的改革。

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岗”的大胆改革这次竞聘,经理以上的职位全部推倒重直销店的成功改革彻底理顺了销售网络,激发了经销

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来,通过笔试面试,原名中干人落选,通过竞聘上商的销售热情。尤其值得一提的是有家直销店是将直

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岗,一大批学历高素质高年纪轻知识新竞争意识销店资产及区域转给经销商或员工,原长安直销店员工也

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强的领导走马上任因转变了身份而当上了老板或股东。自主经营了,观念转

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打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标变了,市场占有率也大幅提升了。如福州直销店改革前

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长安的培训部门根据实际情况分职能业务管理专业化市场占有率为,改革后市场占有率猛增至。

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销售管理大区销售服务管理经销商销售体系转岗安改革,就肯定有阵痛。直销店的转制个销售服务

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置人员等个序列,对销售公司全体员工经销商体系进行大区的建立,机构和岗位精减了,必然会有人员转岗。面

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了全方位的培训公司培训部门累计举办各类培训班对转岗人员年龄偏大、学历及综合素质普遍较低、员工情

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期培训员工累计达人次极大地提升了公司员工和绪比较大的现状这一棘手的问题,公司成立了安置工作组

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经销服务商体系人员素质和五个专职组,既对员工进行耐心细致的政策宣讲、交
组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能流、谈心,又实实在在为转岗人员设计并提供了六条转岗

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力基于公司发展战略基于客户基于竞争标杆,安置渠道。截至年底,驻外撤回人员精简转岗人员

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年月至年年初长安汽车全国经销商营销服务技能的安置率已达到。

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大赛如火如茶地举行大赛主要内容为汽车产品知识三招以业绩为主线,建立绩效考核指标体系的分配

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销售技巧市场管理客户关系管理维修理论服务标制度,并贯穿于机构改革之中。

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准化管理备件管理等知识的竞赛大赛注重实战演练改革措施核心是突出重心向外业绩取酬,建立模拟

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最终选出的销售服务市场能手在营销服务体系产生了利润考核为基础的模块化管控考核办法,层层加压,将集

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