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企业集团管控模式研究之七十四9001与集团管控.ppt

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集团管控（从ISO9001标准说起）欢迎各位专家！集团公司管控理论 高效的管理在于有一个好的集团管控系统框架 关注流程与绩效 需要那些文件由风险决定 管理除了制度外，重要的是文化 关注高管自身能力建设 管理服务于战略 落实战略执行工具：目标管理 组织架构中的公司治理 组织的环境：影响企业可持续发展的因素 资源：集团管控的依托 投资管理 对于集团层面，弱化了产品实现过程的管理，但强化的战略合作伙伴关系管理 建立全方位的监管系统 改进与创新集团公司是指在资产清查、界定产权的基础上经核定了资产占用总量和资本金（文内简称“两核定”）、建立了以产权关系为纽带的母子公司体制的企业财产组织形式。集团发展路径总部面临的很多实际问题：总部面临的很多实际问题： 集团公司管理的十大矛盾： 控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾 债权人与股东的矛盾 所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾子公司面临的很多实际问题集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。企业保持优势、持续盈利，并在相当长的时间内稳健成长 仅仅关注顾客是不够的30年前，跻身于财富100强的企业（家电、服装、，如今，有五分之四已经被淘汰出局。真是三十年河东三十年河西，当年的「先驱」变「先烈」，曾经的“明星”变“流星”。 信用环境不佳，顾客偿债意愿不高，加上「贪、懒、奸、滑、坏」的顾客充斥市场，「坑、瞒、拐，骗、偷」的手法无所不用其极，风险日益增加，实在令人忧心忡忡。企业倒闭的主要原因什么是集团公司管控？顾名思义，“管控”包括管理和监控两个方面；管控是集团公司有了集团战略以后，对各个子公司与母公司的匹配方式、与其它子公司的协同等问题，进行整体监管的集成。集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益最大化，从而实现集团战略。 对于战略性管控，“集团公司应该成为四大职能的管控中心：重大问题决策中心（战略中心），资产财务管理中心（财务中心），人力资源配置中心，监管中心，实现管战略，管财务，管人事，管运营业绩。” 对于经营性管控，“集团公司应该成为整个业务运营的管控中心：除战略性管控外，还应成为资源中心（资源配置中心、技术中心、采购中心、信息中心）、利润中心” 如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，集团公司对于那些活跃在一线进行运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。 集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。 增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。母子公司管控模式选择的主要因素集团公司管控模式的选择要素分析机能系统改造：集团管控集团管控体系相关板块的规范集团公司控制模式设计管理体制控制（功能监控）关键资源控制（资源监控）对子公司“人”、“财”、“物”、“信息”管理的基础政策管理活动控制（活动监控）推行SDA（SkillDevelopmentAction)数据监管－曲线管理：通过销量、成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据数据监管－预警系统：针对不同偏离程度的管理措施宝钢集团公司组织架构宝钢的集团公司管理方式集团公司管控理论 高效的管理在于有一个好的集团管控系统框架 关注流程与绩效 需要那些文件由风险决定 管理除了制度外，重要的是文化 关注高管自身能力建设 管理服务于战略 落实战略执行工具：目标管理 组织架构中的公司治理 组织的环境：影响企业可持续发展的因素 资源：集团管控的依托 投资管理 对于集团层面，弱化了产品实现过程的管理，但强化的战略合作伙伴关系管理 建立全方位的监管系统 改进与创新4.1总要求流程目标中央企业风险管理指引依据流程划分业务板块、管理板快 为按照业务模块或单元形成手册程序奠定基础战略型管控？集团管控管理或业务板块划分覆盖集团运营的所有方面依据业务板块识别每一板块内的流程一级板块管理板块分析RIGHT，正确：流程是为顾客（包括内部顾客）、社会、股东和员工服务的要求，因而流程应具有战略导向、顾客导向、绩效导向、满足集团管控要求的属性。确保满足战略、顾客、绩效要求及集团管控流程、监管系统的完整。 CHEAP，最小的成本 EASY，容易或简单：针对每个流程真正规定出5W2H、对流程的仔细梳理与设计；实现将一项业务活动或逻辑上的延伸交由员工组成团队和合并专家组成团队来完成。 FAST、快速：在工作过程中尽量减少交接的次数，尽可能少的等待、交转。流程实现流程最短原则，或实现活动顺序尽