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產品協同設計模式之研究
一、協同商務包括：設計協同商務、行銷銷售協同商務、採購協同商務、規劃預測協同商務。

二、同步工程定義：在傳統的設計與製造經驗中，產品生命週期是由一系列不相關的步驟所建立的。這些不相關的步驟可能是分別屬於設計階段、工程部門處理階段、物料與零件管理階段、製程規劃階段、最後生產或是更下面之銷售與維護階段。所謂的同步工程是指在產品設計過程中讓所有未來和產品壽命有關功能部門都共同參與設計的一種設計概念。意即將未來和產品壽命有關之單位，包含供應商與客戶，共同組成之設計團隊來執行產品之設計開發工作。同步工程利用系統方法來同步整合產品設計與其下游相關製程功能，此種新技術之研究推翻了過去傳統從設計、製造、組裝到裝運一系列串聯式工程發展過程。取而代之的是一並行整合式的同步完成產品開發、製造、生產的工作。在設計階段即考慮到各工程可能發生的問題，並且在設計階段，即將未來各工程可能發生的問題預先解決或考量。（P.29）

三、產品協同設計之定義：
吾人可發現在產品發展過程的所有相關人員，包括設計者、製造者、供應商、行銷人員等，都可同時參與產品開發並且互相溝通討論，即使身處不同地點的設計人員，也可透過網路同時進行某項產品的設計修改。產品協同設計對於企業的產品設計與製造採取分散於全球化的經營模式是非常重要的。因為企業總部的產品研發中心必須經常與分佈世界各地的製造中心密集地往來溝通產品設計、製造或變更設計的各項問題，如何確保資訊的時效性、一致性與正確性，以加速產品上市速度與創新能力的加強，均為企業所追求的研究改善課題。（P.31）

四、舉例：電子化產品協同設計模式
一般而言，在網路時代興盛前的產品研發工作大多是由研發設計部門運用CAD、CAM及CAE等軟體系統工具，以提升產品開發效率及完成產品的開發任務。如圖3-1所示，

從上述之傳統產品開發作業流程，可以發現傳統研發設計之缺點，說明如下：
1.功能性組織架構，易造成各部門本位主義
傳統的產品開發組織大多是採取功能性組織架構，但若過度強調機能別分工的管理，就容易造成各部門的本位主義，無法即時反應產品設計過程的問題，延誤開發時程。從管理學觀點而言，設計是屬於有機式的創新活動，而非生產線的機械式作業活動。
解決方法：
因此設計組織較不適合順序性的程序運作，應摒棄傳統的責任區分觀念，最好改為可以跨機能的專案式彈性組織，並採取目標導向之管理機制。
2.採取順序性的設計程序，影響上下游設計資訊傳遞與溝通
以上述功能性組織來規劃產品設計部門，相對形成所謂的「順序性的」設計程序。也因人性的自利，而形成自我意識，此將會嚴重影響溝通，造成上下游設計部門之無形之牆，阻礙了設計資訊的傳遞。一旦發生問題，便易產生責任推諉
之情事，而不積極尋求解決之道。

解決方法：
因此，為改善此溝通障礙及互動不良之現象，可採取「同步工程」之設計程序規劃（如圖3-2）。此項技術主要是為了提升效率與增加所有成員互動性之分工整合的精神，整個設計團隊成員透過廣泛討論方式，以規劃出最佳化的設計程序，再將設計任務分割成數個子任務，依任務性質與組織形態，進行工作分類與排程，並明確訂定各階段的檢核點，最後規劃細部的設計程序，形成網路圖。如此才能有助於提升設計成員的互動性，使設計師能主動且即時解決問題，增加整體設計團隊的機動能力

3.研發設計資訊與產銷資訊未能連結，無法產生競爭優勢
傳統的研發設計部門是將CAD、CAM、CAE系統工作視為工程部門的一個資訊系統，並且將其與企業內的MIS系統分開，各自獨立運作，未作連結；研發設計資訊無法與企業內的生產製造、財務會計、採購銷售一起整合。但在全球化經營發展模式日漸盛行的今日，企業可建構一個整合的資訊網，利用電腦網際網路技術傳遞與連結設計資訊，將各機能的資料庫，配合設計程序規劃的流程網路，有效做到上下游設計資訊共享與即時回饋的管理機制，也將能發揮同步協同設計之功能。因此，企業唯有確實做到企業內的產品設計、製程、成本、資源、庫存之整合設計資訊供應鏈與企業間的客戶端、供應商協同設計鏈，才能有效達成縮短產品上市週期的競爭優勢。
4.缺乏客戶端或廠商端之產品研發設計協同機制
在傳統的產品研發設計作業中，研發部門與客戶端或廠商端之產品設計資訊互動方式是相當不便，通常是依賴電話、傳真、e-mail或專人傳送來完成新產品之研發設計圖面確認、圖檔文件交換或意見溝通等工作，往往影響工作成效，也造成產品上市時間之增加。此時，若能利用完善的電子化協同機制，將設計資訊、文件檔案及溝通訊息等，完整地在企業間呈現與交換，則無形之中能讓客戶、協力廠商提早參與設計工作，發揮更大的產品研發工作效率，以促使上市時間之縮短。
參考文獻：廖一青，產品協同設計模式之研究，2002年