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aa集团管控模式方案(2).ppt

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aa集团管控模式与组织构架设计目录我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整三种管理模式的特点分析根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下目录项目直营化管理形式的利弊分析企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化管理模式“四化”的内涵非核心业务管控模式选择模型目录三.非核心业务管控模式 影响业务单元管控模式选择的因素 对子公司的基本控制手段 不同性质子公司的控制方式 不同时期的控制重点 现阶段集团与下属企业的责权划分各类因素对集权分权的影响对子公司的基本控制手段人事控制人事任免权责说明表信息控制考核控制财务控制财务权限的划分资金支出的审核、审批权限控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性 相对控股子公司管控参股公司管控对处于不同成长期的子公司的控制集团总部与下属公司责权划分集团总部与下属公司责权划分（续）目录四．组织结构设计 设计原则及其他企业借鉴 第一阶段组织设计分析 第二阶段组织设计分析 第三阶段组织设计分析组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整我们建议：组织结构的调整的确定，应基于战略三阶段并结合集团管控模式予以调整目前国内房地产企业主要有三类组织结构模式项目制组织结构适用范围及优缺点项目制组织结构代表企业——北京北辰矩阵制组织结构适用范围及优缺点矩阵制组织结构代表企业——华润置地事业部制组织结构适用范围及优缺点事业部制组织结构代表企业——万通实业其他企业借鉴－－金地集团突出总部的市场开发、设计、品牌、投资和成本管理其他企业借鉴－－深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理其他企业借鉴－－中华企业强调了项目管理和企业文化其他企业借鉴－－当代集团突出专业化分工董事会aa组织结构调整的出发点aa集团组织架构方案（第一阶段前期）根据出发点看现阶段aa集团组织结构调整如下在项目开发的整个流程中，各环节职能与部门的对应关系aa集团组织架构方案（第一阶段后期）aa集团总部组织架构方案（第二阶段）随着开发项目数量增加，管理难度加大，需要强有力的总部管理力度，降低失控风险总部与区域分公司/项目部之间的权力划分aa集团总部组织架构方案（第三阶段）组成目录组成审计法务部职责审计法务部职责（续）项目开发部职责销售部职责工程管理部职责工程预决算部职责财务部职责财务部职责（续）人力资源部职责行政部职责投资管理部职责投资管理部职责（续）目录投资管理部经理销售员财务管理中心岗位设置审计监督法规部岗位设置目录跨部门核心管理流程 公司战略规划管理流程 年度经营计划与预算制订流程 年度经营计划与预算调整流程 公司非房地产项目投资决策流程 预算内资金支出的审批流程 预算外资金支出的审批流程 公司人力资源规划管理流程 公司培训计划管理 公司审计管理流程 房地产核心业务流程 公司房地产项目信息搜集与投资决策业务流程 公司房地产项目营销策划业务流程 公司房地产项目组织施工业务流程 公司采购合同会签业务流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制定流程年度经营计划与预算调整流程公司非房地产项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司年度培训计划管理流程审计流程公司房地产项目投资决策流程公司房地产项目营销策划流程公司房地产项目组织施工业务流程公司采购合同会签业务流程