TPS丰田生产模式.doc

TPS(豐田生產方式ToyotaProductionSystem)的觸動
豐田在最近5年以來以驚人的成長率，成為僅次於美國通用汽車，全球市場佔有率第二的奇蹟，其營利淨額達每天22億以上，在汽車製造業獨占鰲頭，成為新的龍頭霸主，引發各國學者的重視，有關TPS(TPS(豐田生產方式ToyotaProductionSystem)生產方式管理的書籍計達36本之多，本次有幸參加高雄市企業人事協會辦理，由豐田高階主管人員，傾囊相授，獲益良多，以下有關TPS(TPS(豐田生產方式ToyotaProductionSystem)是心得分享。
歷史的啟發：
不避諱的失敗經驗，豐田在1956年發生經營不善，導致管理人員及全面裁員的情形，這段歷史所有新進人員都必需上的一門課程，讓員工瞭解"勞資"唇亡齒寒的道理。
記取別人的失敗的經驗，成為自己的智慧，是智者的行為，坊間的書籍大都以成功的經驗分享、傳承；而豐田卻以自己本身失敗的經驗做為員工必要訓練的教材，不避諱過去不名譽的往事，而達到員工向心力提昇的效果。
人性化管理：
一、豐田自1937年起開廠至今剛好滿70年，而70年來從未開除過一個員工，所持之信念"每個人都是人才、如果表現不佳那是公司的過失"。
二、視員工為子女的人事制度：
(一)重視教育訓練：員工隨著資歷及晉升由機關全額補助進修，本次講師即由高工的學歷，經由豐田公司的鼓勵及全額補助取得博士學位，擔任高階主管人員。
(二)員工發生工安事故造成殘障：若依一般公司的制度即千方百計的設法致此生產力降低的員工自動辭職，但是豐田公司正好相反，反而繼續任用薪資不減，給予較為輕鬆的業務，除了扮演活教材角色，隨時提醒員工注意工安事件，同時達到員工對於公司無微不致的溫馨照顧，更讓員工敢拼、敢做。
(三)員工在職死亡：不論是否因公務或私務凡在職死亡員工，遺屬如願意在豐田上班，一律免經考試錄取，且給予比同時新進員工更優渥的薪資，這種情形下死亡員工眷屬保證比其他員工正為公司打拼奮鬥，除此之外其他員工看在眼裡相信更能感受到公司的關懷與溫情。
(四)體恤員工的私人生活，或因子女因素或因其他因素，讓員工無法全神灌注的投入工作中，所以在每一部門的最近處均設有員工休息室，當員工自覺無法專心製作高品質的工作時，給予員工適時的休息，一方面維持高品質的生產汽車，另一方面藉由休憩造成同部門得分擔其業務加重的份量，以提昇部門同舟共濟的實質意義。
(五)永不加班的信念：豐田認為家庭及社交生活是"人"生活的一部分，若缺少其一，對於身心靈是不完善的，所以準時下班給予員工家庭及社交的空間是公司對最大的資產保護。
(六)與眾不同的績效制度：在各公民營事業機構在講求以”績效”為導向，做為核發績效獎金之依據之時，豐田卻反其道而行，認為績效係全體部門共同努力的結果，而懸殊的績效獎金除破壞部門和協及不當競爭外，並無太多實質意義，故績效獎金採取幾乎是平頭式的平均發放，以整個公司的營利做為誘因，而非透過複雜的績效管理制度評定各單位年度績效，藉以發給獎金或股票。
(七)豐田公司的人事制度照護部分，絕對優於公務機關，這是這位高階主管的自信。
持續完美的修正理念
一、每一位員工均有權利決定一部車的出廠與否的權利，即使是一個鎖輪胎的螺絲工，認為鎖輪胎的過程中不夠完美，即可對一部上百萬的汽車停止生產的所有步驟，直到問題解決。
二、SOP的訂定由擔任過該組所有業務的組長所訂，有別於一般的公司的高階工程師，標準作業程序依據豐田的看法認為需由擔任全部該組業務任何一個工作的組長來訂，因為豐田認為高階工程師他們連輪胎都沒鎖過，根本無法知道鎖輪胎所需的技巧與時間，惟有真正從事過的人來訂定最符實際。
三、杜絕一切的浪費
利潤=售價-成本~~~~(正確)
售價=利潤+成本~~~~(錯誤)
原因：售價是消費者所訂定的(自由經濟市場決定你所製造產品的售價)，豐田無法主控，而利潤是公司對產品的預期，所以可變數在成本，非不得已不動到利潤的修訂，所以杜絕浪費是豐田經營理念中被公私部門爭相學習、並奉為圭臬。
"時間"與"管理上"的浪費二種及零庫存即所謂的JIT（JustInTime）
一、時間管理：就喻為U字型生產曲線，即原物料及生產所需物品，由下游廠商將每天需求量置於起點，借由自動化的設施，作業員不必走動即可取得個人所需之材料，減少因走動所需的時間。
二、管理上的浪費：包括會議、公文流程、申請作業核准等等，豐田認為公、私部門浪費最多者乃在於管理上的浪費，由於時間的關係主講者未將管理上的浪費做詳細的說明，我想可能是他們最滿意的一部分，當然亦屬他們不願意訴出的精華所在，因為那是參觀者無法瞭解的區塊。
三、零庫存：將一輛上百萬的車成為庫存貨，若將利息累計，其損失不容忽視。
四、精簡材料庫存：豐田的宗旨為"無材料室、無庫存"，貨物以當日到達並完全使用完畢