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海尔的商业模式分析[终稿]--

海尔的商业模式分析

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立
了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

一、价值主张
1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户
2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、
技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目
标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不
同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国
际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费
者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的
需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农
村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，
提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体
的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集
团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，
提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：

①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗
红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗
衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么

产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是
先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。

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海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，
这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上
是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，
而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服
务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建
立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改
变，人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非

将已有的产品高效地卖给客户。
对客户而言，海尔的价值何在？
不仅仅是产品，更是享受一种服务提供服务。工业界的服务分为三类：售后
服务、增值服务、外包服务。
售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应

该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，
因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性
付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意
义上的服务。
什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内

的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空
气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输

入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP
上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它
甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产

品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正
的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价
值的运营服务。这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

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二、关键资源能力
核心能力:

（1）高质高效的服务能力：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义
务服务
（2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。
（3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小
神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。

（4）品牌价值:14.43亿美元，
（5）29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过
6万人(2009年)
（6）实物资源:
海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实

现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度