调研报告：集团管控下的国有企业内部审计问题及对策探讨.pdf

集团管控下的国有企业内部审计问题及对策探
讨

2018年1月，审计署发布的《审计署关于内部审计工作的规
定》（审计署令第11号）明确了内部审计的定义为“对本单位及
所属单位财政财务收支、经济活动、内部控制、风险管理实施独立、
客观的监督、评价和建议，以促进单位完善治理、实现目标的活动”。
国有企业内部审计通过对被审计单位的生产、经营和管理各环节的
监督，揭示企业经营过程中存在的管理漏洞、薄弱环节，督促被审
计单位整改落实，促进企业改进工作或生产、加强风险漏洞管理，
提高经济效益，促进国有资产保值增值，推动公司治理目标的实现。
随着国有企业进一步深化改革，其内审工作任务越来越繁重，压力
也越来越大。国有企业内部审计急需转变理念和管理模式，提升专
业胜任能力，建立高效的协同路径，加强业审融合，强化问题整改，
做好常态化“经济体检”，不仅要查病，更要“治已病”“防未
病”。

一、集团管控下的国有企业内部审计存在的问题

（一）内部审计机构管理模式设置不够合理

目前，我国多层级的国有企业集团内部审计管理模式主要分
为分级管理模式、垂直管理模式、集中管理模式和组合式管理模式
4种类型。以*集团为例，其内部审计机构设置在集团总部，二级和
三级企业均未设置内审机构，集团总部内审部门对集团本部和下属
所有子企业开展内部审计工作。随着国资国企深化改革的推进，*
集团呈现多元化发展态势，涉及的产业多样化，下属企业越来越多，
集团总部内审部门在制订年度审计计划时难以考虑周全，对涉及企
业经营的各方面难以真正查深查透，可能存在某些高风险领域未被
纳入专项审计的情况，无法有效做到全覆盖、重点审计，这种集中
管理模式已经不太适应*集团的发展现状。

（二）内部审计复合型人才匮乏

内部审计是一项集审计、财务、金融、税务、法律、计算机、
经营业务、风险管理等于一身的综合性工作，但同时具备这些能力
的复合型人才非常稀少。*集团的内部审计专职人员多为财务人员
出身，除精通财务、税务知识外，其他领域的知识掌握有限，对近
年来收购合并的新产业相关知识了解较少，特别是与集团原有主业
相差较大的业务板块，在涉及民营企业、信息化程度较高的一些高
风险领域可能无法及时发现问题。同时，内部审计兼职人员多为各
条线业务骨干，虽然本职业务能力很强，但因为是临时借调，没有
经过系统的审计专业知识培训，审计经验不足，无法以审计的思路
开展工作，在审计工作过程中发挥的作用有限。

（三）缺乏内部联动监督机制

*集团审计、纪检、招采、财务、投融资和工程建设等职能部
门对下属单位检查时，没有建立完整的会商机制，目前仅开展部分
联动，各条线的检查结果没有实现完全共享，可能存在重复检查，
浪费人力资源等情况。比如，集团财务部门开展下属企业财务检查
时，已经翻阅大量的财务凭证，而内审部门开展下属公司内部审计
时，再次翻阅大量财务凭证，发现的问题大多雷同，且被审计单位
很可能已经整改完毕，再次大量翻阅审查的意义不大。再如，条线
管理部门开展下属企业专项检查时，发现采购项目中可能存在陪标
行为，建议被审计单位进行整改，但未将其作为线索移交至纪检部
门，由此可能导致无法及时发现存在违规经营行为，造成国有资产
损失或发生廉政风险。

（四）信息化审计程度不高

进入“互联网+、云计算、人工智能、大数据”时代，信息化
审计已经成为必然趋势。然而，*集团内审部门对科技强审的核心
思想理解不够深刻，还没有构建成熟的信息化审计体系，加上集团
下属各企业所使用的信息软件不一致，集团没有统一的数据中转连
通机制，无法对各业务系统的数据进行汇集,导致*集团的内部审计
工作尚未融入“智慧”元素，无法进行深层次的数据挖掘和综合分
析。内审人员采用对招标采购等业务和各类事项会计凭证逐笔检查
或抽查的传统审计方法，耗费大量的人力和时间成本，难以充分有
效地利用有限资源，挖掘深层次的潜在风险。例如，针对信息化程
度高的营收系统，每月千万条数据，单靠手工根本无法进行核对，
可能导致无法及时发现风险漏洞。

（五）内部审计整改不到位

通过内部审计整改，可以有效促进企业经营高效发展，推动公
司治理目标的实现。*集团在内部审计整改方面的主要问题有以下
几方面。首先，部分管理人员对内部审计工作认知不到位，重业务、
轻整改，认为内审部门是“找茬的”，在审计整改过程中敷衍了事；
特别是长期遗留问题，因为时间跨度较大、涉及部门多，整改难度
较大，被审计单位不愿花精力去落实整改，部分管理人员认为不是
自己任期内发生的问题，与自己无关。其次，内部审计人员对审计
问题查证不够透彻，未能发现问题根源，提出的审计建议过于宽泛，
无法体现审计价值;有些建议没有站在被审计单位的角度考虑，可
操作性差，审计整改难以真正落地。再次，缺乏追责问