经济新闻经典作品——鲁布革冲击.doc

鲁布革冲击
原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》(《人民日报》记者杨飚

云贵边界，深山峡谷，372米落差。

据说，早年水力勘测人员惊喜地发现此地，问及地名，当地布依族人回答：“鲁布革！”本意为“不知道”，勘测人员误作地名，标入地图。

如今，这个“不知道”，不仅全国闻名，而且为世界所知。

1981年6月国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。1984年4月，鲁布革工程作为水电部对外开放的窗口，采取了一系列开放措施。此后，出现了魔术般的施工效率。鲁布革是靠“开放”冲撞出来的。

1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔贷款虽只是工程总投资的一部分，但却如一石投水。

根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。鲁布革工程，原由水电部14工程局施工，已开工二、三年，为了使用世界贷款，工程三大部分之一一引水隧洞工程这块“肥肉”被从14局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询。于是形成了一项工程三方施工的格局。一方是由挪威专家咨询，由14局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由14局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。

国际招标随之而来的是合同制管理体制，鲁布革两种管理体制并存：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以14局为乙方的投资包干管理体制。

局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量……

中国施工管理人员对合同制管理体制是陌生的。一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。开始时管理局的同志们直摇头：到底是资本家啊！逐渐他们懂得了：这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。而在那种单纯强调“风格”而没有合同关系的体制下，自家“兄弟”间反而又有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，吵个没完没了。最带有刺激性的是，中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的三十多人的管理队伍，从14局雇佣了424名（平均计算）劳务工人，他们开挖两三个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年（不包括非生产性人员及各类服务人员）。86年8月，在开挖直径8.8米的圆形发电隧道中，创造出单头进尺373.7米的国际先进记录，消息传到东京大成公司总部，总部竟以为电传有误，要求重传。1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前5个月。

而14局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。

近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！

水电部长来到工地，语气十分沉重：我们既要坚持对外开放的方针，学习外国的先进技术和管理经验，又不能在外国人面前丢中国人的脸……

鲁布革人置身于历史与现实的反差之中，开始审视自己的一切：干劲、压力、积极牲、主动性、自主权、管理方式、管理体制……

想想吧，10年前，这里荆棘丛主，蛇兽出没，他们就奉命来到这里；开始工程前期准备工作。顺理成章，以后的程序应该是：等拨款、施工、移交运行单位--这叫自营管理体制。这几年来，建国以来，14局的职工转战浙江新安江、福建的左田河、会泽的以庄河、下关的东洱河……不都是用这种干法立下赫赫战功的吗？可现实在否认它，鲁布革工程管理局总工程师王音辉把这种自营管理体制通俗比喻成“爸爸管儿子”的方法，没钱了，“儿子”变看法儿到“爸爸”兜里去掏，而工期则是弹性很大的，“五一”竣工，“七一”献礼，“十一”大捷，都是胜利。结果是，投资“无底洞”，工期“马拉松”，施工队伍越拖越庞大。公司每到一处都形成一座繁华的“城镇”，有学校，医院，幼儿园，托儿所，食堂，影剧院……

但是，真的否定这种体制又谈何容易，激起的情感是相当复杂的，一位中年工程师在谈到工程招标时，慷慨激昂：“让我们拉家带口跟外国人比。屁！农村包工队我们都争不过，还想跟外国人比！说得多轻巧‘你们臃肿，没有战斗力’。难道我们愿意吗？难道我们不是一种牺牲吗？我们就象山沟里的吉卜赛人，长年累月，餐风露宿，以山为家，以水为命。生活差点也罢了，关键是我们献了青春献终身，献了终身献儿孙；没有人对历史负责