企业盘点管理操作手册.docx

北京华联综合超市
营运标准

盘点手册

二零零二年八月

内部资料严禁外传编号：OPSM10

目录

第一单元前言
第二单元概述
第三单元盘点作业流程
第四单元盘点的组织及制度确立
第五单元盘点配置图及其表格
第六单元盘点前的准备
第七单元盘点的具体操作
第八单元盘点结果的分析和处理
第九单元其它
第一单元前言

适用范围
本手册供参加盘点员工和管理人员学习使用，并作为北京华联综合超市盘点系统的参考指南。

二、目的
本手册作为盘点的标准作业程序，全面介绍盘点系统、要求及流程，旨在提高盘点的精确度，增进工作效率。

三、益处
使用本手册可提供以下主要益处：
更短的培训时间
更高的工作效率
统一的专业术语，便于沟通
对于盘点系统的更好理解和实用操作
了解盘点在商业体系中的重要性
第二单元概述

一、什么是盘点
所谓盘点就是定期或不定期地对店内的商品进行全部或局部的清点，以确实掌握该期间内的经营业绩，并因此加以改善，加强管理。

二、为什么盘点
对每天林林总总、琳琅满目的商品，对摩肩接踵、川流不息、进进出出的顾客，员工忙里忙外，无非是令顾客满意、企业兴旺兴盛。然而，要知道是盈或是亏，光靠每天的报表，每天的业绩，是无法准确知道的，目前的唯一方法就是盘点，且通过盘点可以到达：
确切掌握库存量
掌握损耗并加以改善
加强管理，防微杜渐

三、盘点要达成的目的
每次盘点皆需投入大量的人力、物力和时间，同时也带来一些负面影响，但它却是一种非常重要的工作，因为它能到达以下目的：
了解商店在一定阶段的亏盈状况
了解目前商品的存放位置，缺货状况
了解商店的存货水平，积压商品的状况及商品的周转状况
开掘并去除滞销品、临近过期商品，整理环境、去除死角
根据盘点情况，可加强管理、防微杜渐，同时遏阻不轨行为

第三单元盘点作业流程

流程图
盘点作业流程规划的慎密与否，直接关系到盘点结果的真实性
建立盘点制度及标准

进行组织落实

责任区域划分

盘点前的准备及培训

盘点作业

盘点结果

重盘

重大差异
是
追查责任、对策改良
进行调整和结算
否二、作业流程管理
盘点制度由总部统一制定。包括：盘点方法、盘点周期、帐务处理、差异处理及奖惩规定；
组织落实
包括：全部盘点的组织落实和局部盘点的组织落实、区域划分；
盘点作业要划分区域，落实到人；
盘点前准备：主要有人员组织、工具、通告、商品和环境整理、工作分配与盘前培训、各种资料整理；
盘点作业：主要有资料整理与分析、库存调整、差异处理、奖惩实施。

第四单元盘点的组织及制度确立

盘点制度确实立
盘点方法列表如下：
实物和帐面区域时间段周期实物帐面全面
盘点区域
盘点营业中营业后定期不定期

定义实际清点存货数量的方法以书面记录或电脑记录进出帐的流动状况而得到期末存货余额或估算本钱将店内所有存货区域进行盘点以类分区，依序盘点一定区域，如此周而复始盘点时商店仍对外营业商店在关门后盘点每次盘点间隔期一致的盘点盘点间隔期不一致的盘点

实用范围及时间间隔商店实物盘点由电脑部和财务部进行一年二次周期性库存区盘点销售区域盘点全面盘点大家电、精品等，或突发事件、人事变动、经营异常等
说明：
由于商业行业自身的特点，我们采用相应交叉的盘点方法进行盘点。
全面盘点由总部统一制定，区域盘点由店内列出半年盘点方案表，自行组织实施，并报总部营运总监及财务部存查。
如遇特殊情况，如门店的人事变动、意外事件发生〔如水灾、火灾〕、经营异常等，必须另行组织盘点，至于全盘或区域盘点，那么视情况而定。

帐务处理
由财务部制定执行

三、差异处理
盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。
1．盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。
一般而言盘损的原因有以下几种：
错盘、漏盘
计算错误
偷窃
收货错误，或空收货，结果帐多物少
报废商品未进行库存更正
对一些清货商品，未计算降价损失
生鲜品失重等处理不当
商品变价未登记和任意变价

2．假设发生重大差异时，应立即采取以下措施：
重新确认盘点区域，看是否漏盘；
检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑；
检查有无大量异常退货，并且未录入电脑；
检查库存更正及清货变价表；
检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；
重新计算；

3．同时按规定程序进行库存调整〔第八单元有专门论述〕
商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。只要结果在合理的范围内，均视为正常。同时有必要奖优惩差，降低损耗。参照行业标准及华联综合超市的低本钱损耗及责任落实到人的经营理念，公司目前规定的量贩店盘点损耗标准为：
门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。
在4‰以下予以奖励。
在6