多品牌运作管理方案.doc

多品牌运作管理方案（草案）

【前言】
随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。面对残酷的竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。随着代理商制的发展，多品牌代理经营是代理商公司扩大规模、壮大企业的重要举措。对于一个多品牌运作的企业来说，追求的是一个多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。
【一】多品牌运作的战略意义
简单来说，就是为了做大生意，全方位地打击竞争对手。
首先，多品牌运作战略符合产业发展的规律—产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。不同的产品针对不同的消费需求被发展出来然后推向市场，形成品牌区分，强化定位。而产业存在不同细分市场的事实为多品牌运作战略奠定了基础。
其次，多品牌运作战略是攻守兼备的战略手段。如果企业不针对不同需求提供特定的产品和服务。那么，它的竞争对手就会这样做。当市场的主导者主动启用多品牌运作战略，并通过清晰定义的多品牌运作组合获得各种各样的市场机会的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。
【二】多品牌运作的管理
多品牌运作管理的重点在于对各品牌的边界进行严格管理。在营销、后勤、采购、渠道谈判、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在受用不同的品牌！不同，才是多品牌运作力量的来源。
我们要做好多品牌运作管理的四个关键要素：
一是品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。
二是品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。
三是集约化利用营销、通路及传播等公司资源平台，整合品牌群，打造坚实的金字塔底座。
四是运用资本杠杆，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。
这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，金字塔的市场影响力与辐射力也将同步提升。
（一）多品牌运作管理的组织形式
无论是按渠道划分还是按品牌划分都有其利弊。
组织结构利弊按渠道划分1.有利于资源共享，市场开发综合成本低。
2.节约人员成本。
3.业务运作管理简单、有效。不利于品牌的精细化运作。按品牌划分厂家支持力度大有利于品牌的精细化运作。1.资源共享效果差
2.部门之间的协调成本高经销商忠诚度高品牌之间跨度大根据公司所代理品牌情况，结合上面表格的利弊分析，公司就可以做出正确的选择，是渠道还是按品牌进行部分划分。
建议：设立品牌管理部、市场销售部、采购部和后勤保障部。
品牌管理部，负责品牌的调研、营销战略的确定、市场规划的提出；
市场销售部，主要以销售和渠道运作为主；
采购部，负责各品牌各类品项产品的采购计划和实施；
后勤保障部，是提供各方面后勤保障服务的。
职能不同，分工不同，就不会造成品牌部和市场部的“左右互搏”。这种形式对业务员的素质和能力要求很高，因为业务员要对不同品牌的功能和销售政策都有了解。品牌部的主要职能在于策划设置与管控，市场部则主要负责在不同渠道中的销售。值得说明的是，在整体运作过程中有一“分合”的原则需要注意，即在单一渠道中，根据渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。打破部门之间的“墙”。部门设立之后，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。
（二）人力资源配备
从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员合理的比例是0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。
（三）考核管理
一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所代理的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司代理利润的话，那么就要进行淘汰。（四）资金管理
在运作实务时，公司的资金运作，特别是资金的周转速度尤为重要。在资金分配——资金运作——资金再分配的全过程中，如何合理高效地使用资金，是公司面临的最重要问题。
1、要体现合理安全。
运作前提是将投入资金合理分