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案例：海尔物流.pdf

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案例：海尔物流与订单牵引模式 一、海尔的订单牵引模式 •达沃斯会议提出21世纪企业有三个标准： –企业内部组织要适应外部组织变化 –要有一个全球知名的品牌 –要有一套网上销售策略 •海尔的三个转移，引发海尔物流革命 –从直线职能制转移到市场链的管理：扁平化、信息化 –从国内市场转移到国际市场 –由制造业向服务业转移 张瑞敏提出物流要“以时间消灭空间”，实现 “与用户零距离”的战略目标 1 •改变生产组织方式：由典型的MTS转向订单牵引 方式 –订单是企业管理和业务活动的驱动源 建立获得客户订单的信息网络是开展一切业 务活动的基础。互联网为企业在全球范围内获 取需求订单提供了前所未有的条件，企业与客 户可以方便地进行求购、报价、种类规格谈 判、资格确认、定单发送、付款以及发货通告 等各项业务。企业获得定单以后，迅速向采 购、生产、组装、配货、装运等各个环节发出 需求指令，制造和供货过程得以启动并运行 –物流是满足客户需求并获得更多订单的根本保 证 •在计划推动模式下，根据客户定单需求进行原材料 采购、配送、生产、成品配货、装运、交货、售后 服务等一系列过程和活动都是按企业计划来进行 的。由于不能确定产品到底卖给谁，因而不可避免 地出现大量的仓库、存货、货品的来回搬运甚至大 量过时产品，仓储费用居高不下，大量占用资金。 •定单牵拉模式则在很大的程度上解决了这一问题。 推行定单牵拉模式要求及时、迅速、准确的物流加 以保证。因此，必须对企业的物流系统进行重大的 改进。JIT模式(Justintime)在这一领域中将有大的作 为。JIT采购、JIT送料和JIT配货都可以适当的方式 加以采用，使客户的交货日期得到最大程度的满足 2 –资金流的良性运行既是订单牵拉模式的成果, 也是其良好执行的前提 在高效率物流的条件下，采用订单牵拉模 式能够有效地减少从客户定单发出到制造商 交货之间的定单循环时间。制造商有可能在 原材料供应商的付款期限到来之前，完成从 客户手中收回货款并按时用现款支付原材料 供应商货款的过程。这样，制造企业的现金 流运行进入良性循环状态 二、海尔的物流瓶颈 •工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰 •未考虑中心仓库：集中仓储与配送较困难 •生产节奏难协调：车间暂存库较大 •物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密 •销售及服务：是整个集团运作较成功的部门， 但物流成本相对较高 •库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期 长、检验时间长均造成库存量大 •信息管理：各部门采用局部的计算机管理，尚 未统一采用ERP系统，信息共享程度差 3 •物流专业功能管理不完善 •外租库较多（20多万平方米），功能单一，其 他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具 备，各外租库分散于各处 •平台不统一 •供应商分散 •价格体系不统一 •不便集中管理：库位利用率不高，增加了仓储 及运输费用 •物流管理的最基本的工作——容器的单元化、 标准化、通用化没有完全达到 三、海尔物流推进本部 第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采 购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营 的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进 本部，实行全集团统一采购、统一营销、统一 结算。 第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合， 如人力资源管理、设备管理等，成立独立经营 的服务公司。 第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链” 连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准 4 流程再造以前的组织结构图 海尔集团 财人营法技规文保 务力销律术划化卫 中中中中中中中中 心心心心心心心心 冰箱电工本部技术装备发展部空调电子本部信息产品本部洗衣机本部冷柜电热本部国际商社 三武空超电 菱汉调市热 重海事事事 工尔业业业 海部部部 尔 企资销财劳法质设检 划材售务保律管备验 处处公处处办处处处 司 流程再造以后的组织结构图 海尔集团 人保规法技制空洗信技厨物商资海 力卫划律术冷调衣息术卫流流金外 资中发中中产产机产装电推推流推 源心展心心品品产品备器进进推进 开中本本品本本本本本进本 发心部部本部部部部部本部 中部部 心 三空商武 菱调用汉 重事空海 工业调尔 海本事 尔部业 部 5 物流推进本部的组织结构 物流推进本部 信战成供JIT资 息略本应定源 中采推商单管 心购进资执理 中中源行中 心心管中心 理心 中 心 海尔市场链流程 创造订 创新定单实保证已有定 施的开发支单实施的基单 持流程础支持流程 加速订 单R&DTQM HRTPM获得订 CRTCM单 个性化需 ………… 求信息 全 信息流 球满足个 供物流制造商流性化需 应物流求产品 质量 3个JIT 链成本 资交货期 源资金流产品 OEC