案例3-9：TCL收购德国百年企业.doc

案例3-9：
TCL的夏日激情：收购德国百年企业
中国是一个经济大国而不是一个经济强国，原因是我们还缺少具有国际竞争力的企业。TCL的目标就在这里。如果再过五年、十年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那就是中国企业家的失职。
缘起欧盟壁垒
长期以来，中国的家电要走出国门、参与国际竞争，一个很大的障碍就是贸易壁垒。欧盟的市场是中国的家电企业家们可望而不可及的，因为自20世纪80年代以来欧盟就运用反倾销调查手段，构筑贸易壁垒，人们把它称为中国家电企业们必须突破的“马其顿防线”。
进入2002年，国家机电进出口商会传出一个大好消息，与欧盟的反倾销诉讼取得阶段成果，欧盟允许中国家电企业出口它们所承诺的配额。对此消息，媒体当然是一片欢声，毕竟这是中国在反倾销诉讼中迈出的重要一步，然而家电企业们却一点也不乐观。
原因很简单，国家机电进出口商会公布的欧盟配额是40万台。而欧盟彩电的年销售量是2500万台。40万台仅占1.6%，况且还有条件限制。首先是尺寸限制，欧盟规定40万台中约60%是20英寸以下的彩电；其次还规定了经销商的供货价，当然不会比欧洲本土的厂家低。更重要的是，就是这可怜的40万台配额还要国内七家家电企业来分。这样思量起来，国内的家电企业们一点也不乐观绝对在情理之中。
作为国内家电企业排头兵之一的TCL，当然不可避免地也会遇到这种情况，就像中国其他行业的企业已经或即将面临的情况一样，TCL不可能选择逃避。而TCL集团想得更加长远，既然没有退路，那就大踏步地走出去。

★走出去前面是个春天
TCL早在1998年就开始了国际化进程。1999年，总裁李东生在集团内部正式提出要把TCL建成世界级的大企业。2001年进一步强调：“在全球化条件下，中国企业面临的只有两条路：要么成为世界级企业中的一员，要么就可能被兼并成为其中一员的一部分，TCL没有退路”。一旦下了前进的决心，TCL就再也没有犹豫和徘徊，剩下的只是前进方式的选择了。
TCL要做成国际化的大企业，不可能忽视欧盟的市场。一直以来，TCL不只在关注欧盟的市场，而且在一直寻求欧洲的合作伙伴。就在中国的家电企业接受欧盟的反倾销调查时，包括李东生本人在内的集团高层人士还专门去欧盟寻求可能切入欧洲市场的途径。不过，施耐德公司并不是TCL最先接触和关注的企业，是施耐德公司自己看中了TCL，并且向TCL抛来了绣球。
施耐德电器有限公司成立于1889年，最初从事木材加工，1953年进入音响制造领域。1983年，施耐德生产出第一台电视机。1986年，施耐德成为一家上市公司。进入20世纪90年代，施耐德公司开始亏损。2002年初，这家具有113年历史的老牌企业终于宣布破产，并留下650名员工给委托的破产管理公司。
但是，这家破产的企业仍然有它的独到之处，也可能正是这些独到之处使得李东生最终选择了它。破产了的施耐德仍然有三条彩电生产线，可年产彩电100万台。在欧洲有颇为畅通的销售渠道。即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙。公司旗下有两个著名品牌：施耐德和杜阿尔。其中，施耐德更是号称“德国三大民族品牌之一”。另外，它还有较强的研发能力和高技术开发生产计划，打算生产激光彩电，只是无奈：已经山穷水尽连自身性命都难保了。
早在2001年，面对着处于困境中挣扎的施耐德，巴戈利亚州政府就非常着急，他们主动找到了正在欧盟寻求合作伙伴的TCL，希望TCL能够在公司破产时接盘，州政府将给予最大可能的支持。由此，开始了TCL与施耐德并非一见钟情的巧妙联姻。

并非一见钟情的美妙组合
尽管TCL决定了要与施耐德联姻，但其举动仍然是相当慎重的，这也反映了一个企业家面对这种决策时应有的素质。
TCL对整个施耐德公司进行了详细周密的调查，与施耐德公司的破产管理公司及具体负责人的接触和谈判历时近一年。
2002年9月16日，TCL国际控股有限公司正式宣布通过其新成立的全资附属公司SchneiderElectronicsGmbH，与SchneiderElectronicAG的破产管理人达成收购资产协议，出资820万欧元收购施耐德的主要资产。
根据双方协议，SchneiderElectronicsGmbH已收购Schneider的生产设施、存货及多个品种，其中包括“施耐德”（SCHNEIDER）和“DUAL”等著名品牌的商标权益。SchneiderElectronicsGmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，用以建立其位于欧洲的生产基地。
对于这样一个并购应该如何评价呢？我们首先看一下当事人的判断。身为TCL国际控股有限公司董事局的主席的李东生先生对本次收购的评价是：“这次收购施耐德的资产将有助于我们开展欧洲市场的业务。位于Tuer