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丰田物流案例分析
一案例背景

二丰田的供应链管理
（一）物流成本管理
供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
物流承运商管理原则
为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。
TPS评价(2)必要的风险控制对物流承运商进行循序渐进的培养，建立长期合作的伙伴关系
2丰田的物流成本控制
1成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。
2原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。原则：(1)所有的原单位一律通过招标产生(2)定期调整(3)合理的利润空间3月度调整路线至最优状态
成本KPI导向改善5协同效应降低物流费用
以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。
（二）丰田生产管理模式

“零库存”是TPS中的核心物流理念之一。TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”
TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量，TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。
JIT生产方式

（一）“看板”生产制
（二）小批量生产
（三）缩短生产周期
（四）“均衡化”生产（计划）组织
TPS管理方法与精髓
主要思想：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。
这种思想反映在丰田的发展战略上，就表现为：稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地竟如海外市场。
（三）实时物流
实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。
1.、零部件厂商对整车企业的实时物流供应
在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。
零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量
2、整车企业对经销商及顾客的实时物流服务
建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。
在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。
三丰田的启示
1信息化建设如灵活的销售体系，价格比较体系
2、寻找适合自身国情的模式，不要照搬，如丰田建立了适合自己的JIT生产模式
四召回门事件的反思
1“通用平台”的恶果
丰田此次海量召回绝非供应商单方的问题，而是其供应链的管理出现了问题。丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。
2利润作崇
实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因只有一个，那就是对成本最小化、利润最大化的追逐
从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30%。
3管理模式掉队
丰田的成功在于自己独处的精益求精的模式，其失败在于面对竞争激烈的市场，不知不觉走上“拼命扩大市场规模，通过规模减低成本，以低成本战胜对手”的老路
管理模式没有与时俱进，这