TCL收购汤姆逊.doc

2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。“终止欧洲销售平台运作，并视情况变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。”按照TCL在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的“TCL-汤姆逊并购案”中诞生的“TCL-Thomson电子有限公司”(简称TTE)最终保留下来的只有涉及重要客户(家乐福等)与OEM的业务(俄罗斯和东欧国家客户订购的“THOMSON”品牌电视机)。为什么不断努力，扭亏希望却一再破灭，缘何走到今天，当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？这不得不让我们警惕，在中国企业走向国际化，掀起重重浪潮的时期，TCL的教训值得铭记。教训之一：企业家实践“全球扩张”梦想的同时必须警醒“资金链问题”成为全球最大的彩电生产企业，曾是李东生多年的梦想，而2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，为这个梦想插上了现实的翅膀。按照当时的计算，双方的彩电业务合并重组后，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元(合35亿美元)，可以在全球一举夺魁。在这个梦想的驱使下，TCL与汤姆逊共同出资4.7亿欧元，成立新公司“TCL-Thomson”。其中TCL占67%(出资3.149亿欧元)的股份，汤姆逊持有另外的33%(出资1.551亿欧元)。2004年7月，TTE公司才正式宣告成立。而当时，按照TCL集团“2003年报”显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长27.75%，净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%。按照这份增长预期，在不考虑其他因素的情况下，不用几年TCL就有能力将TTE扭亏为盈。但恰恰是并购后的整合期，各种因素错综复杂：未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规则、跨国沟通以及文化的融合，种种现实的问题，判断稍有失误，成本黑洞就可能无限扩大。尤其当并购成为企业多元化的目的，资金链拉得就更长，风险也就更大。按照郎咸平的“直到今天国企多元化战略成功的不到5%”的测算，TCL的风险不可谓不大。继2002年10月收购德国施耐德公司，2003年初买下美国的彩电销售商高威达公司后，TCL推出了旨在成为全球彩电生产霸主的“汤姆逊合资并购计划”。在此之后不久，TCL开始并购阿尔卡特，谋求成为全球最大的移动电话生产商，并与飞利浦、松下、英特尔进行广泛合作。然而，2004年TCL手机业绩大幅缩水，导致TCL集团2004年净利下跌56.9%，第四季度的净亏损为3.784亿港元，年终净利润仅为2.46亿元人民币。到2005年，虽然TCL在国内的宣传是一片赢利之声，但TTE的实际亏损却超过7000万欧元。专家建议：“并购亏损企业可以降低税收成本，但是如果没有足够能力驾驭亏损，扭亏为盈，那么资金链问题将会始终成为悬在并购企业头上的利剑。”上海社会科学院国际金融研究室徐明棋主任说，“上市公司选择国际并购，资金链拉得过长，鞭长莫及的地方容易发生断裂，而且，多元管理对企业整合能力的要求很高，一不小心就会跌入亏损的困境。所以并购前应该问问自己———并购是否值得，不能为国际化而国际化。”另外TCL集团名义上的大股东是惠州市投资控股有限公司，但公司的实际控制权是以李东生为首的管理层及关联股东TCL工会、ALLIANCE(外籍员工基金)，这使得李东生有能力在其个人梦想与意志的驱使下不顾风险进行并购，可以说，有关公司治理的股东结构问题同样关系着企业未来的风险和命运。所以，企业若想最大限度地规避风险，首先就要在公司
治理上下工夫。
教训之二：令人质疑的换股计划TCL是否承担了过多的不必要的责任？如果前面的分析可以看做李东生全球扩张梦想驱动的话，那么，18个月后的换股计划——汤姆逊“破茧化蝶”，TCL将背负重壳，就让人不得不有所质疑。在扭亏难以见效、并购整合遇到一系列的制度及体制障碍后，2005年8月，双方达成了换股协议。根据该协议，汤姆逊将其所持有的TTE公司33%的股权转换为TCL多媒体(1070H.K，TCL集团控股也称TCL国际)新发行股份11.44亿股，占发行后TCL多媒体总股本的29.32%。到2006年10月31日，TCL集团公布欧洲彩电业务重组方案，其中解除汤姆逊持有TCL多媒体股份的禁售期，并在2006年底前将其持有的TCL多媒体股份减至20%以下。2006年11月3日汤姆逊通过瑞银减持了3.90亿股，占TCL多媒体总股本的10%，减持后汤姆逊股比为19.32%，而TCL集团将实际拥有TTE38.74%的权益。“尽管TCL一再以拥有TTE资源重组、全面决策为由头来说明此次换股计划的益处，但实际上却成为汤姆逊摆脱此项亏损负担再好不过的方式。”一位资深投行人士告诉记者，“只要