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毕业答辩论文VMI策略研究

1绪论

选题背景和意义

进入21世纪以来，全球市场竞争日益激烈，新产品的生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些都迫使企业开始关注并投资于自己的供应链。同时，随着信息和运输技术的进步，供应链及其管理技术也在飞速发展，越来越多的企业将供应链管理的思想应用于各项业务。在传统的供应链中，库存的管理都是各自为政的，导致各阶段之间缺乏合作、重复劳动、协作冲突大量存在，供应链的市场反应速度降低，库存水平和库存成本升高。近年来随着全球制造的出现，许多企业面临着前所未有的竞争和压力。一个企业要在竞争中占据有利地位，既要满足客户日益增长的个性化需求，又要控制制造成本。物料库存是供应链成本的最重要组成部分之一，一般占总成本的30%以上。越来越多的企业已经注意到这一问题，那么选择什么样的库存管理模式已经被提升到一个公司管理的战略高度。自从上个世纪七十年代以来，先进的供应链库存管理方法层出不穷。从JIT到VMI、JMI、3PL、4PL、VSM，作为供应链管理的有效手段，在制造企业中成功地降低了生产企业的库存成本。
以往这些方法大都适应于大中型制造型企业，而中小企业尤其是以多品种小批量生产方式为主的中小企业在在市场竞争中一般都在相对劣势的地位；同时由于资金有限，对供应链的关注和管理也不是很充分，从而管理混乱，成本增加，恶行循环。本文选广东光飞服装有限公司为研究对象，主要是由于它是一家比较具有代表性的一般中小型制造企业，多品种小批量的生产，众多的供应商和复杂的生产流程都具有普遍性。

随着全球性市场需求竞争的日趋强烈,服装企业所面临的需求变化越来越大,不确定性也越来越高,一方面是由于顾客的喜好与品位越来越多样化引起的;另一方面是由于在供应链的多层次供应商、分销商的特殊结构下产生的牛鞭效应,即供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象,是由于信息流从客户端向原始供应商传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,具体表现为产品的顾客需求变动不大,但是上游企业的库存和订单波动却很大。无论哪方面原因,给企业带来的最大影响都主要体现在库存增加和服务水平下降等方面,所以现在企业间竞争正向供应链整体之间的竞争转变,越来越多的服装企业开始运用供应链管理策略来达成企业内外环境的协同。牛鞭效应是在供应链特定的环境下所产生的,由定义可以看出牛鞭效应对供应链中的核心企业带来的危害最大,往往造成库存积压,成本增加,企业通常很难在短时期内调整过来,所以如何制定正确的订购批量,保持何种库存水平才能使供应链整体协调运作已经引起了学术界越来越多的关注。供应商管理库存(VenderManagedInventory,VMI)便是适应供应链管理要求应运而生的一种方法。作为供应链中各节点上的企业往往都是以其企业自身的利益最大化制定目标,然而成员间各自的最优并不代表供应链最优,VMI从根本上克服了这一缺陷,它通过从分销商手中接管其库存决策权,从而将供应链的库存决策权集于一身,站在全局的高度去优化整个供应链的库存决策。

VMI的历史可以追溯到快速响应(QuickResponse,QR)的早期阶段,是针对零售商和供应商的有效合作提出来的。1984年,美国纺织品行业竞争日益加剧,为了缩短提前期并减少库存成本,研究者们提出了QR战略,供应商从零售商那里获得实时销售(PointofSells,POS)数据,据此及时调节生产与控制库存,零售商则根据自己销售和库存情况订货,从而提高了供应商需求预测的准确性,使生产计划得到改善。1985年,沃尔玛(Wal-Mart)与宝洁(Procter&Gamble)公司对帮宝适(Pampers)婴儿纸尿布存货管理进行合作。由于宝洁作为帮宝适产品制造商和供应商,与作为零售商的沃尔玛相比,更了解、也更有经验管理帮宝适,沃尔玛提出由宝洁向沃尔玛建议进货时间和数量,经同意后执行。经过一段时间合作,又免去建议手续,由宝洁在认为需要时直接送货。沃尔玛将存货交给供应商管理,得到了双赢结果:宝洁虽然提供了额外服务,但它成了沃尔玛首选供应商,在沃尔玛零售点拥有了数量更多、位置更好的货柜;而且沃尔玛与它共享销售信息,使宝洁降低了顾客需求的不确定性,可以更好地管理帮宝适的制造和销售业务,还可以更好地计划送货,降低相关成本。沃尔玛则大幅提高了存货管理效率,降低了各零售点帮宝适存货水平,又减少了缺货发生。这次沃尔玛和宝洁公司实施的VMI战略,明显改善了前者的准时交货和后者的销售,库存周转率和顾客满意度均得到大幅度提高。随后,Kmart、Dell、HP等公司也采用VMI系统来降低库存成本[8]。VMI在欧美国家迅速发展并走向成熟。
VMI的基本概念早在20世纪80年代,VMI已开始运用,到了90年代,相关文献大量涌现,