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凯莱国际酒店集团
政治与社会发展学院08旅游080108039颜美玲
一、集团发展概况
凯莱酒店集团是一家不断发展与壮大的专业化酒店管理集团，系中国粮油食品集团（香港）有限公司于1992年投资建立，主营酒店项目开发及管理业务。凯莱酒店集团现为国内最具规模的酒店管理集团之一，其目标是在国内拥有一批具有国际化管理水平的酒店及树立凯莱酒店集团品牌。同时，凯莱仍在进一步完善遍布中国的酒店管理系统网络，以达到国际酒店标准化、现代化、系统化的经营管理模式。
区别于其他连锁酒店管理集团，凯莱具有独特而且性格鲜明的管理模式，开创了自己的经营方针并制定了准确的市场定位，使来自全球各地的宾客感受到专业化酒店管理所带来的细致入微的服务！
通过行之有效的发展战略及在国内各大城市的迅速扩张，凯莱集团麾下各酒店已逐步在国内外市场中占据越来越高的市场份额。发展至今，凯莱酒店集团麾下共有18家不同星级的连锁酒店，自1997年起，蝉联全球300强酒店管理集团（HotelsMagazine）之列。
管理客房共计约5,000间，分布在全国各大、中城市。伴随着中国酒店业的蓬勃发展，凯莱酒店集团计划在5年之内，拥有70家新酒店。
二、经营管理特色
凯莱国际酒店集团之所以能在短短的时间里一跃发展成为中国乃至世界的著名饭店管理集团并成功地创立出一套古今交融和中西合璧式的现代化饭店管理模式，与其不断创新的权限机制、制约机制、管理机制、激励机制、发展战略、营销战略、竞争战略和生存战略密不可分。这些机制与战略有效地激发了内在的生命活力和外在的竞争实力，并使其在强手如林的中国酒店市场赢得了自身的立足之地和生存空间。
1、权限机制：两权分离，责权明晰权
由于历史原因，在国内许多由饭店集团管理的酒店之中，普遍存在着管理权与所有权之间的职责不分和权限不明的现象，结果导致所有者与管理者长期处于相互指责、相互推诿、相互干涉或内战状态之中。为了有效避免上述现象的出现，中粮总公司在凯莱国际酒店集团的创建、发展与成长过程中，始终坚持了“两权分离，责权明晰”的方针政策，即：一方面不断强化董事长/业主代表的政策把关，财务监督、资本运营和国有资产保值与增值等宏观管理职能，另一方面又不断完善以总经理责任制为特征的现代微观管理体系，并在此基础上进一步明确了管理者与所有者代表的权限范围、工作职责、考核标准与奖惩措施，从而使管理者与所有者都能逐步按照统一的游戏规则去各司其职、各施所长。
2、制约机制：三权鼎立，内外监督
管理权与所有权的彻底分离和甲乙双方责权范围的明确限定并不意味着管理者与所有者可以各自为政，各行其是或是各自建立“井水不犯河水”式的独立王国，而是意味着权力的相互制约和彼此的有效监督。失去制约和监督的两权分离或一手遮天，为所欲为，以权谋私，甚至贪污腐败。
为了有效地限制权力的过分集中与无限膨胀，有效地根除滋生贪污腐败或权钱交易的土壤和条件，有效地保障所有者、管理者与劳动者三方面的基本权益都不受侵害，凯莱国际酒店集团在其创建发展过程中逐步建立并完善了董事会（所有者）、工会（所有者）、管理当局（管理者）之间的三权鼎立或外部制约机制，并为达到“权力相对均衡，决策相对透明，监督不分内外，制约贯彻始终”的理想目标制定和试行了一系列的具体方针政策和规章制度。
3、 制管理机制：度规范，克己自律
管理的最高境界是被管理者的克己自律或主动管理，即：建立在制度规范基础上的自我约束。为了有效地避免人治管理带来的众多弊病，凯莱国际酒店集团在发展壮大的过程中逐渐建立起一整套制度管理特长的基础上，逐步建立和健全了凯莱国际酒店集团总部及其下属酒店的管理政策和规章制度，建立和健全了各个职能部门的指标体系和运作规范，建立和健全了各项日常工作的操作程序和考核方法，并在些基础上试行了一系列制度化管理和自我约束的细则，力争使每一位员工都能逐步了解饭店的管理政策、部门的经营指标、个人的工作职责、操作的方法程序和考核的标准要求，使每一位员工都能逐步做到自我约束、自我管理、自我激励和自我完善，并最终达到制度面前人人平等和被管理者都能克己自律的理想境界。
4、激励机制：竞聘上岗，优胜劣汰
为了有效调解人才市场的供需矛盾并彻底摆脱人才外流与效益递减的恶性循环，凯莱集团从1998年开始试行了“公平竞争、择优录用、能上能下、可进可出、自然吐故、自动纳新”的动态人力资源管理体系和内部竞争激励机制，从而逐渐地根除了“压制人才、埋没人才、浪费人才和排斥人才”的恶习，排除了“铁饭碗、铁交椅、攀关系、走后门”的影响，改变了“重经历、轻学历、重能力、轻潜力、重守成、轻创新”的观念，淡化了物质刺激或金钱引诱等原始的激励手段；并根据“人本位”的指导思想尝试着为每一位员工都能提供或创造不断认识自我，不断展示自我，不断完善自我和不断实现自