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系统集成项目中的风险管理

案例

Clearnet公司是国外一家知名的IP电话设备厂商。它在国内拥用许多电信运营

商客户。Clearnet主要通过分销的方式发展中国的业务，由国内的合作伙伴和

电信公司签约并提供具有增值内容的集成服务。

2000年，国内一家省级电信公司（H公司）打算上某项目，经过发布RFP（需求

建议书）以及谈判和评估，最终选定Clearent公司为其提供IP电话设备。立达

公司作为Clearent公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。立达公司是第

一次参与此类工程。H公司和立达公司签订了总金额近1000万元的合同。李先

生是该项目的项目经理。

该项目的施工周期是三个月。由Clearnet负责提供主要设备，立达公司负责全

面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且

负责项目的整个运作和管理。Clearnet和立达公司之间的关系是外商通常采用

的方式：一次性付账。这就意味着Clearnet不承担任何风险，而立达公司虽然

有很大的利润，但是也承担了全部的风险。合同是固定总价的分期付款合同，按

照电信业界惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。

3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。

H公司要求立达公司负责解决，可其中很多问题涉及Clearent的设备问题。因

而，立达公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直积极参与此项目的

工作。

然而，李先生发现，立达对H公司的承诺和技术建议书远远超过了系统的实际技

术指标，这与Clearent与立达的代理合同有不少出入。立达公司也承认，为了

竞争的需要，做了一些额外的承诺。这是国内公司的常见做法，有的公司甚至干

脆将尾款不考虑成利润，而收尾款也成了一种专职的公关工作。这种做法实质上

增加了项目的额外成本，同时对整个的商业行为构成潜在的诚信危机。

对于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，立达公司实施的项目没有达到合

同的要求。因此直至2002年，H公司还拖欠立达公司10%的验收款和10%的尾款。

立达公司多次召开项目会议，要求Clearent公司给予支持。但由于开发周期的

原因，Clearent公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目

持续延期。为完成此项目，立达公司只好不断将Clearenet公司的最新升级系统

（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。

又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在立达公司同意承担系统升级工

作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，

Clearent公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅

下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

据了解，立达公司在此项目上原本可以有250万元左右的毛利，可是考虑到增加

的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际上的毛利不

到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。

导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项

目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要

的因素。

在上面的案例中，项目的利润值最后可能是负值就是这样的情况。而该项目最终

失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。

在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势

的角色身上。在本案例中，立达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理

Clearent公司的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任。通常，项目经理在运作这样的项

目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利

益。

事实上，项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。不过，在实

际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论，是很难达到较好

的效果。

一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论

外，还需要在实践中进行总结。在这里，介绍一些容易被忽视的地方。

签合同前的“需知”

一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采

购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，

规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应

充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑：

1．合同的类型。通常，在IT项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变

的固定价格合