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]财务共享服务中心建设中的重难点

要了解集团公司建立财务共享服务中心的关键点和难点，需要想清楚共享服务中心的实质以及这种新型

财务管理模式会带来哪些变革，先确定目标，再确定方式。结合自己的一些经验，分享如下。

1.关键点

1.1.强有力的组织保证

其一、财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所

有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则

项目很容易下马；其二、项目成员能力，共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获

取盈利，项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计还需要完成落地的业务流程设计，项目成员需要懂

理念、经实践。

1.2.适合企业的系统工具

财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而

流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系

统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样

系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

1.3.标准化的业务流程

标准的业务流程，有助于你针对每个纳入共享的客户确定服务时限，有助于你基于ERP进行辅助系统设计，

有助于你规模效益得以体现，有助于你实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。

2.难点及解决方案

难点1：如何让领导提供足够的支持？

解决方案：共享中心建设周期较长，效果滞后，领导层很难做到一如既往（除非共享中心建设是领导层自

己的梦想）。项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，过程中逐步强化领导

的信心，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。

难点2：如何界定系统工具能否支撑管理改革？

解决方案：对于任何一个企业，信息系统没有好坏之分，只有适合不适合，选定一个系统工具要满足于企

业实际（企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势），大多数成熟的ERP遵循7：2：1的规

则，7分通用的管理精髓，2分行业通用的管理精髓，还有1分是个性化的管理精髓，所以即便是成熟的

系统或多或少都要进行二次开发，信息化易上瘾，且是一个无底洞公司。要舍得花钱，也要会学花钱。

难点3：设计的业务流程操作性强不强？

解决方案：先充分进行业务调研，业务流程设计不能去随性，而是绣花活；评审时全员参与，领导层只了

解管理方向，可行性依然要靠操作员进行判定；强制执行，优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯，

实施过程中需要强调执行力，当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。

3.细节部分

3.1.清晰的轮岗制度

业务节点细化后，在某一岗位上体现的是将是机械化的操作，不需思维判断、不需解读，更多是按照已制

定的操作手册进行执行。大量的、重复的工作，很容易让人烦躁，特别是对于年轻人，为保持员工对于工

作的持久热情，所以在财务共享服务实施时需要考虑该中心未来操作人员的轮岗周期、轮岗顺序，确保在

执行轮岗时，能够平稳过渡。

3.2.详细的岗位职责

岗位职责将对某一岗位的主要工作事项、岗位要求、上下承接人等进行描述，其作用不仅仅体现于对在职

人员的责权利界定，更多的价值将在业务指导、促进岗位切换顺利等方面体现；详细的岗位职责要求我们

在编写岗位说明书时，不仅仅考虑其工作内容，同时需要考虑每一处理步骤说对应的输入、输出，即促发

业务发生的启动条件，以及经过处理后应得的结果，所以岗位职责需要跟业务流程进行关联对应，尽可能

细化。

3.3.科学的绩效管理

其实管理者们会一直谈到，一个企业其核心的竞争力不是产品，而生创造产品的团队，如何保证一个团队

有上下齐心的凝聚力、披荆斩棘的推动力，需要进行科学化的管理。管理的精髓是管人，管人最无效的方

法是通过人管理人，最有效的方法是制度规范人。因科学的评价需要基于公正的立场，而人是有感情的动

物，让有感情的动物去做没感情的事，本身就是矛盾的。

3.4.可行的服务协议

财务共享服务中心建成以后与业务部门将建立一种合作关系，这种因合作而产生的服务关系将取代会计的

核算与监督职责。合作关系确立后，需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定，协议内容将涵盖：

服务范围、各类业务的处理时限、收费标准、违约责任等……《服务水平协议》不是一种约束，而是一种尊

重，是保证双方共赢共享的基石。

4.国内成功案例

从上世纪90年代，共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。比如苏宁在南

京建立了财务共享服务中心、泸州老窖在泸州建成了财务公司、海尔、长虹、中……兴
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