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询比价采购合规管理,确保合规合法

作为采购管理者，首先要学习如何搭建合规的采购流程。

常规的采购流程涉及到预算、请购、询价、比价、订单或合同、

验收、入库、发票和付款等九个步骤。

最基本的合规控制原则是“四分开原则”，即申请采购、下发订

单、验收入库和付款需要四个不同的人来执行，避免个人权力过大、

弄虚作假。

下面我们按照从预算到付款的次序，对九个步骤的合规管理进行

讲解。

1、预算预算是财务部门制作资金计划的依据，是销售部门制报

价单的依据。采购的使命是把采购价格控制在预算以内。公司预算的

来源有三种：（1）采购申报优点是快速而准确；缺点是采购降本的

动力不足。（2）使用部门申报优点是不让采购既做预算又控制实际

价格；缺点是预算天上一脚地上一脚，非常不准确。（3）将上年采

购价格削减作为本年的预算优点是给采购压力，快速降本；缺点是公

司缺乏增值理念，过度依赖低成本竞争，导致采购人员大量流失。

2、请购请购是采购对使用部门输入的控制点。请购环节对应计

划内预算内请购、计划内预算外请购和计划外请购三种情况。从内控

的角度来看，既在计划内又在预算内的请购是最符合管理要求的，这

时要考虑简化审批流程。对于在计划内但是超预算的请购，需要使用

部门和采购部门一起分析超预算的原因，形成报告给到上级领导审批，

并通知财务修改预算。对于计划之外的请购，需要使用部门向主管领
导解释原因，并重新申请预算，经过审批后执行。

3、询价询价环节是违规的重灾区。如果一家公司没有非常完善

的询价工具和监控机制，会有三种典型的违规情况发生：（1）采购

一人控制整个询价环节，将目标价格泄露给某个供应商，失去公平性；

（2）公司内部人员在询价期间打听各供应商报价情况，之后给某个

供应商报信；（3）供应商相互窜标，哄抬价格。最好的控制办法是

把询价的主导权全部交给采购，并要求公司其他人员不得参与招标。

这样一方面采购被给与充分的信任；另一方面如果出了问题，责任都

是采购的，便于追究。

4、比价比价是内控的重点。在完成询价之后，采购要填写比价

表，体现中标价格低于预算的比例。对于审批者，要知道比价表的两

个要点：（1）中标价格低于或高于预算的比例和原因。一般在10%

以内还算合理，如果过低或者过高，要考虑预算的是否有误或者采购

价格是否不合理。（2）订单金额越大，参与比价的供应商数量应越

多。例如，规定50000元以上的订单要有至少三家供应商比价；10000

元到50000元的订单要有至少两家。

5、订单或合同订单或合同是采购活动的法律控制点。对于签署

长期供货协议的供应商，采购只需要下发订单即可；对于没有签过合

同的采购任务，采购首先需要跟供应商拟定合同，签字盖章生效后再

执行。这会涉及三个控制点：（1）合同和订单的模板。对于有法务

的公司，采购要找律师提供所有的合同和订单的模板。对于没有法务

的公司，采购只能参考其他公司的合同文本作为模板。（2）分级审
批订单的金额越大，一旦供应商违约，公司承担的风险和损失也就越

大，这就需要对不同级别的员工按照不同金额设置审批权。达到风险

与效率兼顾的目的。笔者提供一个经验值给读者参考。采购员：单笔

订单2000元以内，年度总金额20万以内，签字生效；采购主管：单

笔订单2000-5000元以内，年度总金额50万以内，签字生效；采购

经理：单笔订单5000到20000元以内，年度总金额200万以内，签

字生效；采购总监：单笔订单20000到50000元以内，年度总金额

500万以内，签字生效；总经理：单笔订单50000元以上，签字生效。

（3）有的公司会要求财务总监和运营总监参与审批金额较大的订单。

6、验收验收是供应商完成订单的依据。对于直材，验收是指来

料检验；对于设备，验收是指功能和节拍检测；对于土建，验收是指

外观和耐久性检查。验收的控制点有两个：（1）专职负责验收或者

多部门联合验收。对于直材，质量工程师是专职负责来料检验的，一

般不会有合规问题；对于间材，往往来料没有人检查，导致使用部门

获得评价权，容易指定供应商。这就需要采购深入到使用现场验证使

用部门的反馈是否属实来控制合规性；对于设备，采购可以要求工艺

部和生产部联合验收，双方都签字才能生效；对于土建，采购可以要

求土建工程师、生产部和物流部一起验收签字，确保合规。（2）验

收时间要跟合同规定相符。有些使用部门并不知道供应商对验收时间

的要求，如到货后一个月内甲方需完成验收，否则默认为验收合格。

这就需要在到货后，采购提醒使用部门尽快验收，如遇问题尽快反馈，

否则一旦时间错过，公司有遭受损失的风险。
7、入库入库是采购与仓库的工