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综合管理：PMO引领IT变革优化项目管理

PMO（项目管理办公室）可以为你做什么？InsuranceHouse公司，这个拥

有1.35亿美元资产的保险承运人和经销商创建了一个PMO,由它来领导公司耗

资300万美元的IT平台现代化项目。

这种新的技术设施使该公司收入翻了一番，IT部门也摆脱了在公司主管办公室得不到重
视的境况，变成了一个有价值的部门。

我们用一种新的方式将该技术系统引入InsuranceHouse公司”,

RobertGolden说，在_____年成功地改造了公司的IT基础设施后，他从PMO主管

晋升为公司的CIQ我们变成了战略合”。

年，Golden加入InsuranceHouse公司时他的任务很明确。就是找准

PMO在公司中的合适位置，从而使IT―-个公司内三大业务都需要共享的服

务，可以帮助各项工作走上一个更好的发展轨道。受

ProgressiveCasualtylnsuranee和Geico这样的公司影响，保险业务已经开始借助

网络。尽管InsuranceHouse公司此后的年收入上升到了5500万美元，可还是有

很多事要做。

Golden回忆说，之前成立PMO的尝试没有取得如此巨大的成功”。因为人

们往往无法核查项目的实施状况。人们都是在电子数据表上对项目进行追踪，

也有人使用MicrosoftProject软件。但他们往往是刚入门就退缩了资太大、耗IT项目耗
时过长。

“首先，需要一个能够承载努力和资源的工具。这样就可以更清晰地了解项目的实施状

况”，Golden说。

他的目标是找一个强有力的项目调度工具。作为ABTWorkbench项目管理

软件的爱好者，Golden选择了CA公司的ClarityPPM（项目组合管理系统），这是一个

先进的管理工具，终成为了InsuranceHouse公司IT改造的核心技术。

在安装Clarity系统时，Golden主要是想将其作为一个关键的试点项目，来

给公司的独立代理人提供新增销售点职能。Golden说，InsuranceHouse公司也

在代理商的台式机上安装了一个fat-client（胖客户机）工具，他们对此也表示欢
迎”，但这与那些能给公司提供更好保险单定价的第三方工具没有任何联系。

InsuranceHouse公司的代理商对新增的销售点的运行稍显盲目，有些政策的制定也

未能以消费者所提供的信息为基础，因此，他们不得不再花额外的费用来搜集业务记录及其

它数据，并依据这些数据重新制定政策。当客户知道新的价格以后，才能开始业务。

PPM改造了项目盈利数百万

我们确实不够敏捷”，Golden说，在项目运行之前就派专员去创建这种联系。但是

当把所有的项目信息都提供给Clarity系统之后，我们才清楚地认识到

这种做法并不可行。Golden立刻和公司CEO以及C00—块开会讨论此事。

“这不是一个好消息，也不是一个奋战了18个月的人提供的消息”，Golden回忆

说，我不是一个受欢迎的人，但是我坚信事实，因为如果•…我就可以使用

Clarity系统。

事实上，该工具允许Golden向外界表现出：即使他给该项目再安排10名

研发人员，它也无法在业务实际需要的期限内被完成。“我们终会无法及时给代

理商提供他们所需要的东西”，他向业务人员说。但这出乎意料地为IT部门赢得

了信誉，这也使Golden有胆量做出一个冒险的提议。

InsuranceHouse使用的是古老的AS/400平台，含有大量的信息，但是不能轻易的

访问，也不能在销售点进行信息整合。Golden因此提议对AS/400进行现

代化升级，让它可以使用网络语言。

PMO的建立基本上变成了所谓的敏捷架构倡议，它主张将基础设施中的每

部分都进行替代或升级，从负责保险等级评定的后端政策管理系统到政策的发行和公布。
IT部门开始以SharePoint—门户，创建了新的数据中心，添加了数据库存和数据建模产
品，还安装了Clarity系统，用它进行财务和资产组合以及项目管理。规范的技术平台也为
收益铺平了道路，帮助该公司从5500万美

元的资产规模成长到1.35亿美元。

我们确实对业务进行了彻底改造”，Golden说。起初许多管理上的改变都是由

Golden带领的――“我花了大量的时间来培养他们”，他说，“但是营业单位和人力资

源部门很快就建立了合作伙伴关系，这也使许多人参与到了新的流程当中。”

在IT方面花250万到300万美元对于Allstates公司或是革新者来说或许并

不多，但是对于InsuranceHouse公司来说这项投资是很庞大的，Golden说。甚

至大到可以改变本行业对IT部门的态度。在